“Eles esperam que eu faça milagres e ainda nem recuperei o fôlego”, disse-me uma executiva sênior enquanto segurava a cabeça com as mãos. Estávamos conversando sobre como ela deveria liderar sua organização após a pandemia de Covid-19. Ela sabia que enfrentaria intensa pressão para entregar uma reviravolta no desempenho.

Pensar nisso foi opressor, especialmente porque ela já estava exausta de lidar com a primeira fase aguda da crise. Ela poderia mudar do foco em questões operacionais urgentes para oportunidades mais estratégicas? Ela poderia lidar bem com as consequências da crise – em particular, um ambiente econômico difícil e uma força de trabalho cansada – ao mesmo tempo que construía uma organização mais resiliente que está pronta para lidar com a próxima?

Apesar dos sentimentos de opressão, a fase contínua e crônica de uma crise é uma oportunidade para planejar a resolução e reinvenção que virá depois dela. Com base em entrevistas recentes e minha experiência de trabalho com líderes nos últimos 25 anos, desenvolvi cinco estratégias que podem ajudar qualquer pessoa que esteja procurando construir uma organização mais capaz e resiliente quando uma crise perdurar.

“Encerre” a Crise

Uma crise raramente encontra um final limpo e organizado. Em vez disso, geralmente há um “fim irregular”, por isso é fundamental que você faça um julgamento informado sobre quando “encerrar a crise” ou sinalizar o fim da crise para sua organização. Isso pode ser informado por indicadores antecedentes que sugerem uma reversão à normalidade ou por consenso suficiente entre os especialistas.

As comunicações dentro da organização devem incluir quatro elementos:

• Reconhecimento: Mostre gratidão pelos sacrifícios que as pessoas fizeram, pelas dificuldades que enfrentaram e pelo trauma e tristeza que experimentaram. Chame os heróis não celebrados que se destacaram em momentos críticos e as pessoas que apoiaram colegas em dificuldade.
• Honestidade: Seja franco sobre os desafios e incertezas que a organização enfrenta (em relação ao desempenho, resiliência e perspectivas) e sobre o que funcionou e não funcionou durante a crise. Incentive as pessoas a compartilharem como realmente se sentem (algumas terão lutado ao fingir que estão bem) e a expressar o que precisam para fazer bem o seu trabalho.
• Aspiração: Fale sobre a organização que você deseja criar e como ela tornará a vida dos funcionários (e clientes) melhor. Redefina sua narrativa pessoal também. Um CEO me disse que estava ansioso para abandonar o rótulo de “super CFO” depois de passar meses imerso em reestruturação financeira. Mas tome cuidado. Equilibre sua ambição com uma dose de pragmatismo, mostrando sensibilidade a como as pessoas estão se sentindo.
• Compromisso: Comprometa-se a agir com base nas lições da crise, desenvolvendo novas normas e evitando que práticas desnecessárias do período pré-crise voltem a surgir. Isso ajuda a criar confiança na direção futura da organização.

Faça backup desta comunicação com ações que sinalizam redução da escalada. Por exemplo, você pode alterar a composição da equipe de liderança para trazer mais experiência estratégica ou novas perspectivas, reduzir a frequência das reuniões definidas no início da crise e abrir mais espaço na agenda corporativa para explorar novos modelos de negócios.

Refresque-se – e Aos Outros

Freqüentemente, espera-se que os executivos continuem trabalhando mesmo após longos períodos de trabalho intenso, o que pode levar a tomadas de decisão inadequadas, inércia e até mesmo comportamento antiético. Para evitar esse e outros danos colaterais, você precisa encontrar “momentos de descompressão”, como Mike Adamson, CEO da Cruz Vermelha Britânica, me disse, e maneiras de compartilhar a carga de trabalho de forma mais ampla. Isso pode significar reiniciar um regime de exercícios, delegar mais ou ser implacável ao assumir novas iniciativas. Em qualquer caso, significa ser estratégico sobre onde você gasta sua energia e tempo e se concentrar em seus momentos de maior impacto e mais visíveis.

Você não é o único que merece este tipo de cuidado. Facilite uma conversa em sua equipe de liderança sobre como eles podem se refrescar enquanto ainda administram o negócio. Isso deve abranger três questões:

• Como você está se sentindo?
• O que você precisa para repor sua energia e ter o melhor desempenho?
• O que você precisa da equipe ou de outro lugar (por exemplo, recursos de saúde mental) para fazer isso?

Nem sempre é uma conversa fácil. Participe compartilhando suas próprias respostas e dê às pessoas o espaço para responder às suas perguntas completamente, a fim de criar o que Nancy Kline chama de “Ambiente de Pensamento”. Isso significa dar toda a sua atenção ao ouvir as respostas e não permitir interrupções.

Comprometam-se a zelar pelo bem-estar uns dos outros, seja oferecendo apoio quando solicitado ou convocando mudanças inesperadas de comportamento.

Implante esse “formato” em toda a organização, permitindo que as pessoas divulguem o quanto se sentirem confortáveis. Ancore este exercício na crença de que as pessoas podem decidir a melhor forma de se recuperar – com suporte conforme necessário – enquanto atingem suas metas de desempenho. Isso também não deve ser posicionado como um exercício único. Operar em um mundo de complexidade sistêmica e crises múltiplas requer um gerenciamento cuidadoso de energia e resiliência no dia a dia.

Dê Uma Nova Olhada na Paisagem

É provável que você não tenha processado totalmente as implicações das mudanças em sua “arena” enquanto se concentra nos desafios operacionais e de pessoal imediatos. Você pode se sentir mais seguro em continuar gerenciando os custos com cuidado dentro de sua estratégia existente.

Mas a saída, a angústia ou o crescimento de seus concorrentes podem ter resultado em novos espaços para explorar ou posições que são menos atraentes agora. O mesmo se aplica a terceiros, como fornecedores ou parceiros, o que pode ter implicações no custo e na segurança do seu fornecimento. Os clientes existentes ou “antigos” também terão mudado alguns de seus padrões de compra (especialmente online), percepções ou lealdades. Alguns reguladores tomaram medidas para garantir a continuidade do serviço, cuidar dos clientes vulneráveis e reforçar a resiliência financeira das organizações. Invista tempo para entender quais mudanças são temporárias e específicas da crise e quais são provavelmente permanentes. Ignorar essas dinâmicas seria, na melhor das hipóteses, uma oportunidade perdida e, na pior, uma ameaça.

Dê uma nova olhada no seu contexto e pergunte-se:

• Onde você pode usar melhor seus pontos fortes e capacidades para atender às necessidades dos clientes?
• O que você teria que acreditar para fazer isso?
• O que você precisa fazer para possibilitar isso (por exemplo, fusões e aquisições, investimentos orgânicos, parcerias)?
• Quanta mudança em sua estratégia e sistema de capacidades isso representaria para garantir a coerência?
• O que você teria que parar de fazer para criar o capital necessário?
• Onde você está mais exposto agora e quais são suas opções estratégicas e comerciais para minimizar essas posições?

Olhe além de sua organização imediata também. Focar apenas no valor para o acionista não será suficiente, ou mesmo aceitável, em uma era de capitalismo mais responsável. Reavalie o impacto dos desafios sistêmicos e monitore os sinais fracos de crises emergentes, em vez de usar a previsão estratégica. A Covid-19 terá acelerado e ampliado o impacto de muitos desses desafios, como as mudanças climáticas e a desigualdade social.

Pergunte a você mesmo as seguintes questões:

• Qual é a probabilidade de uma série de desafios sistêmicos?
• Que papel devemos desempenhar ao abordá-los?
• Qual será o impacto dessa função na abordagem do desafio sistêmico?
• Que mudanças – em termos de foco, capacidades e processos – serão necessárias para que nossa organização cumpra essa função?
• Quais são as ações imediatas e sem arrependimento que podemos tomar?

Aja de Acordo Com os Aprendizados

Uma crise gera oportunidades incomparáveis de aprender sobre a organização, por mais difíceis que sejam as circunstâncias. Em uma crise, algumas mudanças e consertos devem ser feitos no momento, ao passo que mudanças fundamentais, como a simplificação da estrutura da organização, não são possíveis – elas são uma distração muito grande em um momento em que o foco está sobrevivência.

É importante realizar um exercício para identificar e, em seguida, agir de acordo com o que a crise lhe ensinou sobre sua organização. Isso ajuda a colocar a organização em uma posição mais forte e resiliente para enfrentar a próxima crise e, nesse meio tempo, ter um desempenho melhor.

Torne possível que as pessoas contribuam com suas opiniões. Por exemplo, uma organização mobilizou plataformas de crowdsourcing para solicitar opiniões em toda a empresa, ao mesmo tempo em que montava uma equipe especial de pessoas de toda a organização para facilitar as discussões em grupos de foco e reuniões de equipe. Incentive a diversidade de perspectivas em termos de histórico, conjunto de habilidades e função, e certifique-se de incluir terceiros, que devem desempenhar um papel importante no processo.

Faça as seguintes perguntas aos participantes:

• Quando estávamos no nosso melhor, o que estávamos fazendo?
• Quais atividades lutamos para fazer?
• Quais partes da maneira como nos organizamos – especialmente as partes burocráticas – atrapalharam?
• Quais recursos estávamos perdendo?
• Onde estamos mais vulneráveis agora em termos de estratégia, pessoas, sistemas e processos?
• Quais decisões tomamos no “calor do momento” e quais valem a pena reter ou redesenhar?
• O que nossos concorrentes fizeram bem e o que podemos aprender com isso?
• O que nossos clientes nos disseram, direta e indiretamente?
• O que mais nos surpreendeu?

Aplicar as lições é a parte mais difícil deste exercício. Além das considerações típicas (benefícios, custos, prazos, risco), calcule quantas iniciativas atrasadas vale a pena trazer de volta e em que medida. Considere também quanta resiliência e apetite existe na organização para promover essas lições. Mike Adamson atrasou uma reformulação organizacional por dois meses, embora fosse uma prioridade acordada com seu conselho. Ele sabia que sua equipe precisava de tempo para relaxar, fazer os preparativos em casa e se concentrar nas responsabilidades de trabalho do dia a dia. Ele esperava que, ao voltarem, estivessem mais energizados e comprometidos com o cuidado que ele demonstrou com eles.

Cumpra as Promessas de Seu Pessoal

Vimos mais do lado humano dos líderes durante a crise. Alguns foram mais honestos, abertos e “reais” sobre os desafios e as decisões difíceis que tiveram de tomar. Eles demonstraram novos níveis de cuidado com seu pessoal, seja minimizando o número de demissões ou fornecendo suporte para seu bem-estar. Por exemplo, o CEO do meu antigo empregador, PwC, deu a todos uma assinatura gratuita do Headspace para ajudar a gerenciar a saúde mental deles por meio da atenção plena.

Alguns podem ser tentados a voltar aos velhos hábitos depois que a crise passar. Esta seria uma oportunidade perdida de manter esse ímpeto e prejudicaria a integridade do líder – as pessoas têm uma longa memória sobre o que aconteceu durante as crises.

Cumprir as promessas de uma organização mais humana requer pelo menos três turnos:

• Das iniciativas à intervenção. Em vez de lançar iniciativas destinadas a destacar questões, como a falta de diversidade, comece com um viés para intervir – por exemplo, mudando a maneira como você recruta, desenvolve ou recompensa pessoas.
• Da representação ao pertencimento. Muitas vezes, os líderes negam grande parte do valor de uma força de trabalho diversificada, incentivando a assimilação excessiva. Em vez disso, eles precisam encorajar as pessoas a darem o melhor de si. Como escreve a professora Ludmila Praslova: “Se a diversidade está sendo convidada para a festa e a inclusão está sendo convidada para dançar, então pertencer é ser capaz de revelar que você não pode dançar – e ainda ser incluído”.
• Do apoio à saúde mental à prevenção. Muitas empresas, do Barclays à Verizon Media, estabeleceram programas de apoio para pessoas que sofrem de problemas de saúde mental, oferecendo linhas de apoio, aplicativos e kits de ferramentas de aconselhamento para líderes de equipe. Concentre-se agora nas causas subjacentes no local de trabalho, como cargas de trabalho excessivas, microgerenciamento ou intimidação.

Isso exige que os líderes articulem os benefícios dessas medidas proativas (especialmente para convencer os céticos e retardatários) por meio do compartilhamento de dados e histórias de sucesso. Como Paul Nanson, o ex-Diretor de Liderança do Exército Britânico, me disse, isso cria um “reservatório de confiança” que você pode usar quando a próxima crise vier.

É compreensível que você queira apenas estabilizar sua organização após uma crise, concentrando-se nas tarefas mais imediatas. Mas este é um momento oportuno para dar uma nova olhada em sua empresa – e no cenário que ela ocupa – aprimorado pelas lições que você aprendeu e pelo impulso que você criou durante a crise.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/how-to-reinvent-your-organization-in-the-middle-of-a-crisis