Lentamente, e aos trancos e barrancos, os trabalhadores do conhecimento que fizeram seu trabalho em casa durante a maior parte da pandemia agora estão sendo solicitados a retornar ao escritório, em período integral ou parcial. Os líderes defendem a retomada do trabalho presencial porque aumenta a colaboração e a inovação. Mas muitos funcionários estão hesitando. Eles gostaram da flexibilidade, autonomia e sensação de segurança que acompanham o trabalho remoto. E eles citam muitas razões legítimas para não querer voltar: risco de infecção por Covid, é claro, mas também longos deslocamentos, discrição, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e distrações no escritório. Em vez de retornar, alguns estão optando por se tornar parte da “Grande Renúncia”.
Ainda assim, muitas organizações parecem comprometidas em reunir as pessoas no escritório. Então, eles estão lutando para criar políticas apropriadas e justas, e os chefes estão tentando colocar suas equipes a bordo. E, embora a pandemia tenha sido uma interrupção nos negócios que ocorre uma vez a cada século, enfrentar esse desafio não deve ser diferente de gerenciar qualquer outro tipo de mudança organizacional com implicações profissionais e pessoais. Qualquer tipo de mudança gera resistência em alguns, entusiasmo em outros e todas as variações entre eles.
De uma perspectiva individual, décadas de pesquisa mostraram que a oposição ou o consentimento à mudança podem ser claramente capturados pela figura abaixo.
Primeiro, identifique quais funcionários se enquadram em cada uma das categorias. Você pode começar usando seus olhos, ouvidos e intuição. Algumas pessoas expressarão seu desagrado, outras seu apoio. Alguns podem dizer que simplesmente não têm certeza, ou não vão dizer nada.
Algumas fontes indicam que há uma resistência generalizada ao retorno ao escritório, relatando que cerca de 65% dos trabalhadores desejam permanecer totalmente remotos. Minha própria pesquisa [James] é mais cirúrgica, demonstrando que a oposição varia de acordo com a geração e o estágio do trabalho. Especificamente, aqueles no início de sua carreira geralmente querem permanecer em casa, a maioria dos que estão no estágio intermediário quer voltar para o escritório e os que estão no estágio posterior são mistos. Fator isso em sua investigação de quem está em qual campo.
Segundo, converse com os resistores ativos e passivos para identificar a natureza de suas objeções. Nenhuma solução de problemas pode ocorrer sem uma sólida compreensão dos interesses centrais. Lembre-se de que a resistência geralmente está enraizada em sentimentos de “não ser ouvido”. Então ouça.
Terceiro, exponha aqueles que se enquadram na categoria neutra às categorias de suporte passivo e ativo. Neutro significa não ter opiniões ou visões mistas sobre a mudança. Mas quanto mais essas pessoas ouvem o apoio expresso, mais provável é que mudem para as mesmas posições. Dito isso, não seja pesado. Deixe os neutros se transformarem de maneira orgânica. Apresente os fatos, exponha o caso – ou melhor ainda, faça com que seus colegas o façam – e deixe-os tomar suas próprias decisões.
Quarto, enfatize os benefícios da mudança para mobilizar apoiadores passivos. Concentre-se na diferença entre “soma zero”, onde uma parte ganha e a outra perde, e “soma positiva”, onde todos se beneficiam. Os defensores passivos ficarão preocupados que seu apoio a um plano atraia a ira daqueles que resistem a ele. Dê a eles a linguagem e o enquadramento para se sentirem confortáveis em sua posição.
Por fim, dê aos apoiadores ativos uma plataforma para que eles possam ajudá-lo a reforçar os benefícios e legitimar a mudança. Mas não permita que eles fiquem em um palanque e insinuar que aqueles que não compartilham seu entusiasmo estão equivocados ou incorretos. Apoiadores ativos devem exaltar os benefícios de retornar ao escritório com palavras de boas-vindas.
Os líderes que desejam aprender sobre como gerenciar mudanças desse tipo devem consultar a rica literatura, especialmente a obra clássica de John Kotter, que é tão verdadeira hoje quanto quando foi publicada. Se os líderes acreditam que é importante que as pessoas voltem ao escritório – em tempo integral ou parcial – eles precisam de um plano para convencer a todos de que é a coisa certa a fazer.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/02/how-to-overcome-return-to-office-resistance
