Você está com medo das conversas com sua equipe sobre o retorno ao escritório? Ou talvez você já esteja de volta e precise dizer a um de seus subordinados diretos que a abordagem combinada não está funcionando. Promover um diálogo seguro e construtivo sobre a reentrada pode ser desafiador. Ironicamente, alguns dos erros que você pode cometer resultarão de seu desejo de ser um gerente gentil e atencioso. Aqui estão algumas armadilhas a serem observadas durante essas conversas, juntamente com estratégias para ajudá-lo a se sentir mais confiante sobre como abordá-las.
Armadilhas a Serem Observadas
Primeiro, certifique-se de que você está entendendo as regras da organização. Comece verificando as decisões que estão sendo tomadas para sua organização em geral. A sua empresa está mantendo sua pegada imobiliária completa ou encorajando acordos de hotelaria para reduzir o espaço de escritório? Existe uma política oficial sobre o número de dias necessários no escritório? O horário flexível é permitido? Você não quer entrar em conflito inadvertidamente com as diretrizes oficiais da empresa, então comece por aí antes de falar com sua própria equipe.
Já vi alguns líderes solicitarem as preferências dos membros da equipe para retornar ao escritório antes de deixar claro o que funcionará do ponto de vista organizacional. Fico feliz que tantos gerentes estejam se sentindo empáticos e generosos no final desta experiência estafante, mas, infelizmente, ser muito complacente pode levar a pessoa ao fracasso ou fazer com que você se ressinta do acordo. Nenhuma dessas situações é boa. Em vez disso, faça sua lição de casa para poder entrar na conversa sabendo o que não é negociável.
Em segundo lugar, não se preocupe muito em encontrar uma solução que todos considerem justa. Justiça é um negócio complicado porque trabalhos diferentes exigem arranjos diferentes. Considere a função de cada pessoa e como essas responsabilidades se adaptam a diferentes abordagens. Um assistente administrativo pode precisar estar no escritório para realizar a maioria de suas tarefas, enquanto um redator de propostas pode fazer a maior parte do trabalho em qualquer lugar.
Alguns membros da equipe acharão que sua política é injusta se não for a mesma para todos, enquanto outros acharão que uma política é injusta se não levar em conta as diferenças de funções e responsabilidades. Não há uma definição única de “justo”. Apenas deixe claro qual definição você está usando e seja transparente sobre por que essa é a que você está usando.
Outro risco é que você tentará criar uma solução ideal para cada indivíduo apenas para subotimizar a situação para a equipe como um todo. Além do que é certo para a organização e o que é melhor para o trabalho de um indivíduo, também é importante considerar qual arranjo de trabalho é do melhor interesse da equipe. Como a função de uma pessoa interage com a de outras no grupo e qual plano de retorno ao trabalho seria no melhor interesse de apoiar a colaboração, encorajar a camaradagem e promover a cultura positiva que você está procurando? Como gerente, você não é apenas responsável pelo desenvolvimento de indivíduos fortes – você também é responsável pela força de sua equipe.
Trabalhando em Direção a um Plano de Teste
Agora que você está ciente das armadilhas, pode trabalhar em um plano. Desenvolva um conjunto de princípios orientadores com os quais cada arranjo de trabalho individual deve trabalhar. Você pode usar esses princípios para definir os limites sobre o que é importante para você como líder, enquanto deixa espaço para que as pessoas criem arranjos personalizados que funcionem para elas. Por exemplo, você pode ter um princípio orientador que afirma: “O cliente vem primeiro”, de modo que cada arranjo de trabalho proposto seja avaliado primeiro em seu impacto sobre o cliente. Você poderia ter um princípio que diz: “O tempo juntos é importante”, que estipula que há um dia por semana em que todos na equipe estarão no escritório ao mesmo tempo. Você poderia usar “Encontre tempo para se concentrar” e fazer com que todos bloqueiem três meios-dias por semana para trabalhar sem interrupções no ambiente que é mais favorável à produtividade. Começar a conversa com esses princípios orientadores fornecerá limites úteis, ao mesmo tempo que permitirá aos membros de sua equipe alguma liberdade na construção de um plano que funcione para eles.
Depois de ter certeza do que é inegociável de sua perspectiva, compartilhe seus princípios e agende um horário para falar com cada pessoa individualmente. Na preparação, peça a todos que pensem sobre o que é importante para eles e quais podem ser algumas opções para seu retorno pessoal ao escritório. Este aviso é importante porque você deseja que os membros da equipe se sintam preparados para comunicar seus desejos de maneira eficaz. Se você despertar a conversa sobre eles quando não estão esperando, eles podem não estar certos sobre o que querem ou confiantes sobre como enquadrar o pedido deles. Não pegue as pessoas desprevenidas sobre um tópico tão importante.
Quando você se encontrar para falar sobre os desejos de cada pessoa, comece perguntando se eles têm alguma dúvida sobre os princípios orientadores. Seja claro sobre o que está gravado na pedra e onde existem oportunidades para soluções criativas. Em seguida, evite a tendência de ir direto para: “Então, quando você gostaria de entrar no escritório?” e, em vez disso, peça que compartilhem sua versão de um acordo de trabalho positivo. Você pode enquadrar como: “Estou interessado em como você está pensando sobre seu retorno ao trabalho. Quais são os critérios que são importantes para você? ” Essa é uma ótima técnica para qualquer discussão contenciosa, não apenas para voltar ao trabalho. Se ambas as partes compreenderem os fatores que são importantes um para o outro antes de pular para as soluções potenciais, você evitará sugerir ideias que possam encontrar resistência instantânea e se concentrará em respostas atraentes com muito mais eficiência. Eu penso nisso como fazer álgebra: depois de identificar as equações um do outro, você pode resolver as incógnitas de uma forma que satisfaça a ambos.
Com ambos os critérios na mesa, você pode trabalhar para um acordo de teste. Lembre-se de ser o mais flexível possível dentro de seus critérios. Por exemplo, se um dos assistentes administrativos da equipe realmente gostaria de trabalhar em casa às vezes, talvez haja uma maneira de formar uma equipe de assistentes que cubram uns aos outros nas tarefas de escritório para que cada um possa ter um ou dois dias por semana em casa para trabalhar por meio de e-mails e outras tarefas que poderiam ser realizadas com mais eficiência, sem as interrupções do escritório. Seja criativo. Abrace a arte do possível.
Revisitando e Retrabalhando o Plano de Teste
Nesse estágio, você pode se sentir aliviado por ter um plano e ansioso para seguir em frente. Mas há mais uma etapa importante. Depois de encontrar uma solução que pareça viável, combine uma data em que você revisará o plano. Por exemplo, você pode decidir fazer um check-in rápido após as primeiras semanas e uma avaliação formal após seis semanas. Dessa forma, vocês podem relaxar sabendo que farão tudo em seu controle para fazer o plano funcionar, mas que há uma chance de alterá-lo se não estiver funcionando.
Conforme a data combinada se aproxima, peça a todos que considerem seu arranjo de trabalho atual e reflitam sobre quaisquer problemas ou preocupações com o plano e sua implementação. Por exemplo, há uma diferença entre um problema com o plano (por exemplo, você pensou que funcionaria se Sam participasse de reuniões de equipe remotamente, mas apesar dos melhores esforços de Sam, é muito desajeitado) e um problema com a implementação do plano (por exemplo, Sam parece ser multitarefa enquanto discado para reuniões remotas). Peça ao funcionário para incluir uma avaliação de seus compromissos e comportamento também. Prepare suas próprias notas para a avaliação da mesma maneira. Você pode organizá-lo da seguinte maneira.
À medida que você trabalha com suas respectivas reflexões sobre o experimento até agora, comece com os problemas com o plano em si, em vez dos problemas com a implementação. Compartilhe quaisquer critérios ou considerações que você não tinha pensado quando os formulou e, em seguida, trabalhe com as preocupações até que tenha uma nova opção para tentar. Lembre-se de ser encorajador. Este é um novo território, e você não deve se surpreender se a primeira solução não acabar sendo perfeita. Continue iterando até ter a melhor solução para a organização, a equipe e o indivíduo. Mais uma vez, combine com antecedência quando você revisará os arranjos da próxima vez.
Se o problema não for com o arranjo, mas sim com a forma como um ou os dois falharam em cumpri-lo, você precisa reconhecer isso. É melhor para você ir primeiro para que possa modelar a abertura para o feedback. Você pode perguntar: “Houve alguma área em que eu não planejei isso para o sucesso?” Como alternativa, uma das minhas maneiras favoritas de pedir um feedback difícil é perguntando: “O que você gostou na forma como gerenciei esse arranjo e o que você gostaria de ter feito diferente?” Por alguma razão, perguntar às pessoas o que elas desejam que seja verdade suaviza a linguagem o suficiente para que sejam francas sobre o que gostariam de ser diferentes.
Finalmente, se o funcionário se comprometeu com um plano de retorno ao trabalho, mas não o cumpriu, isso é um problema de gestão de desempenho. Faça como faria com qualquer problema de desempenho. Esclareça quais eram suas expectativas. Dê feedback sobre o comportamento que você observou. Compartilhe as implicações do comportamento deles no trabalho, na equipe ou em você. Em seguida, pergunte à pessoa o que ela fará de diferente a partir de agora. Se o problema persistir, pode ser necessário escalar as consequências e reduzir gradualmente a latitude que você está disposto a dar a essa pessoa.
A única coisa certa sobre o retorno ao trabalho é que haverá muita incerteza. Não apenas sua equipe trabalhará de maneira diferente, mas seus clientes, fornecedores e parceiros também. Acrescente a isso as mudanças profundas que muitos indivíduos experimentaram enquanto viviam durante uma pandemia global. Algumas pessoas estão mais do que ansiosas para voltar ao trabalho, algumas temem e outras são ambivalentes. Envolver-se nessas conversas exige um pouco mais de preparação do que o normal. O investimento valerá a pena porque você será mais claro, mais confiante e mais compassivo quando chegar a hora.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/how-to-have-tough-conversations-about-returning-to-the-office
