Em dezembro de 2000, quando o Dr. Tadataka Yamada se tornou o novo presidente de pesquisa e desenvolvimento da Glaxo SmithKline, ficou horrorizado ao saber que sua empresa era uma queixosa em uma ação judicial por acesso a terapias medicamentosas para pacientes com HIV/AIDS. A GSK foi uma das 39 empresas farmacêuticas acusando Nelson Mandela e o governo da África do Sul de violar proteções de preços e direitos de propriedade intelectual em seus esforços para acessar medicamentos antirretrovirais de menor preço. Quase 25% dos sul-africanos negros viviam com HIV/AIDS e, na época, as terapias antirretrovirais custavam aproximadamente US$ 1000 por mês – mais de um terço do salário anual médio da África do Sul, colocando o tratamento fora do alcance da maioria dos pacientes.
Yamada discutiu com sua equipe de pesquisa e rapidamente soube que ele não estava sozinho em sua oposição ao processo. A equipe queria fazer parte da solução para os problemas globais de saúde, e não fazer parte de uma ação judicial que impedia que esses medicamentos chegassem àqueles em extrema necessidade, mas achavam que não tinham o poder de mudar a direção da empresa. Yamada se sentia diferente. Em reuniões individuais com membros individuais do conselho da GSK, ele enfatizou a responsabilidade moral da empresa de aliviar o sofrimento humano e vinculou-o ao sucesso a longo prazo da empresa. Ele afirmou que a GSK não pode fazer medicamentos que salvam vidas e depois não permitir que as pessoas tenham acesso a eles. Ele observou o desastre de relações públicas associado ao processo e estabeleceu uma visão, criada por sua equipe, de como a GSK também poderia se tornar líder na luta contra a tuberculose e a malária, doenças que também estavam afetando desproporcionalmente as populações do terceiro mundo. A pressão externa não diminuiu, com protestos contra muitas empresas farmacêuticas em todo o mundo.
Em abril de 2001, todas as 39 empresas desistiram da ação contra Nelson Mandela; A GSK e outros reduziram os preços dos medicamentos antirretrovirais em 90% ou mais. Além disso, sob a direção de Yamada, um dos principais laboratórios da GSK em Tres Cantos, na Espanha, foi convertido em um laboratório isento de lucro, focado apenas em doenças nos países em desenvolvimento, incluindo malária e tuberculose. Usando sua influência, o Dr. Yamada também incentivou a GSK a alocar recursos para melhor acessibilidade a medicamentos e desenvolvimento de terapias futuras. Posteriormente, os principais executivos da GSK se tornaram líderes em questões globais de saúde. Andrew Witty assumiu a posição de CEO na GlaxoSmithKline em 2008 e se tornou um dos principais porta-vozes da saúde global na indústria farmacêutica. Chris Viehbacher, membro da equipe executiva corporativa da GSK, subsequentemente se tornou o CEO da Sanofi e um campeão da saúde global. Ambos fizeram uma parceria com a Fundação Gates em iniciativas globais de saúde.
A maioria das pessoas gostaria de fazer parte de uma reviravolta incrível, mas esse tipo de transformação não ocorre com muita frequência. Enquanto muitos ajudaram nesses esforços, o que tornou possível para o Dr. Yamada avançar com uma voz firme e uma visão sonora? Em várias entrevistas com o Dr. Yamada, identificamos quatro principais mentalidades que o ajudaram a catalisar essa transformação.
O poder de um.
Uma única pessoa com clareza de consciência e vontade de falar pode fazer a diferença. Contribuir para o bem maior é uma necessidade humana profunda e fundamental. Quando um líder, mesmo um líder de nível médio ou inferior, habilmente traz uma voz e uma visão, outros o seguem e coisas surpreendentes podem acontecer – até a mudança de cultura em larga escala. Embora Yamada não tenha decidido mudar uma cultura, suas ações foram catalíticas e galvanizaram a organização. À medida que as notícias sobre o novo foco “sem fins lucrativos” de Tres Cantos se espalham, muitos dos principais cientistas da GSK se ofereceram para trabalhar lá. A voz de Yamada falou por muitos outros, oferecendo um caminho claro e uma visão para um futuro mais positivo para todos.
O poder da construção de habilidades sequenciais.
Antes da GSK, Yamada tinha muita prática com desafios menores, desde cuidar dos pacientes mais complexos da unidade de terapia intensiva até se tornar um chefe de departamento e líder nacional em seu campo. Ao longo do caminho, ele também liderou outros esforços para mudar o status quo, ajudando ativamente mais afro-americanos e mulheres a ingressar na faculdade de gastroenterologia da Universidade de Michigan. A lição é não subestimar qualquer chance que você tenha, mesmo que pequena, de aprimorar suas habilidades de desafiar o status quo para um bem maior. Treine seu músculo de “coragem para desafiar convenções” de forma consistente, para que esteja pronto quando necessário. Na GSK, ele convidou primeiro a participação de sua equipe, resultando no plano de converter o laboratório Tres Cantos em um foco de doença “sem fins lucrativos”. Ele não esperou que alguém falasse primeiro ou que um comitê fosse formado para estudar o assunto. Ele havia desenvolvido as habilidades para reconhecer rapidamente o problema e também para defender uma maneira melhor – uma maneira pela qual a GSK poderia se tornar líder na luta contra doenças que podem não ser lucrativas, mas ajudariam inúmeras pessoas em extrema necessidade.
O poder do foco e determinação sustentados.
É fácil dizer: “Isso levará algum tempo; Pensarei nisso mais tarde.” Combinado com um inconsciente: “Isso pode ser perigoso para minha carreira”, pode ser fácil para duros desafios deslizarem gradualmente de foco. Com o tempo, o inaceitável pode se tornar a norma, e a energia para a mudança se dissipa. Mas Yamada não aceitou o inaceitável; seu foco e determinação foram bem aperfeiçoados. Ele emigrou do Japão quando adolescente e entrou no exigente campo da medicina. Ao longo do caminho, ele participou da corrida de maratona e editou um seminal de 3440 páginas de Gastroenterologia, entre muitas outras realizações. Atacar desafios não era apenas uma aventura ocasional – era uma maneira de ser, além de uma carreira altamente bem-sucedida. Garantir o sucesso do laboratório Tres Cantos não foi alcançado com uma simples assinatura em um documento. O laboratório foi inicialmente financiado pela GSK com a expectativa de que os pesquisadores logo obtivessem doações externas para que os resultados do laboratório não tivessem expectativas de obter lucro para a GSK. Também foram iniciadas e mantidas parcerias com muitas organizações e universidades para ajudar a apoiar este trabalho.
O poder de usar privilégios para apoiar pessoas com menos privilégios.
Embora essa mentalidade não seja necessária para que a transformação ocorra, a maioria concorda que é ainda melhor e mais gratificante quando a transformação também ajuda as pessoas com menos privilégios. O Dr. Yamada, treinado por muitos anos na cultura da medicina “primeiro o paciente”, tinha uma consciência bem afiada da mudança maior que ele poderia trazer por causa de sua voz e uma visão do impacto positivo que a GSK poderia trazer para a África do Sul— e outros países que precisam urgentemente de medicamentos de baixo custo e que possam salvar vidas para tratar o HIV, a tuberculose e a malária. Sua equipe, e muitas outras pessoas na GSK, compartilhavam o desejo de ajudar os menos afortunados. O trabalho realizado pelo laboratório Tres Cantos continua a impactar inúmeras pessoas na pobreza que sofrem de tuberculose, malária e muitas outras doenças.
Falando sobre o processo que desencadeou sua liderança transformacional, Yamada disse: “Era óbvio que poderíamos reduzir o preço, mas além disso senti que era realmente importante para a empresa se comprometer em fabricar medicamentos para pessoas onde talvez não tivéssemos lucro, mas onde poderíamos ter um enorme impacto médico.”
Com o apoio e os esforços de muitos da GSK, essa visão positiva e caminho de ação repercutiram em toda a organização e ajudaram a energizar uma mudança de cultura. As mudanças catalisadas por Yamada continuaram depois que ele deixou a GSK em 2006 para se tornar presidente do Programa Global de Saúde da Fundação Bill e Melinda Gates. Hoje, a GSK é uma das principais empresas farmacêuticas para o acesso global a medicamentos e iniciativas globais de saúde. Nos últimos três anos, os pesquisadores da Tres Cantos foram coautores de mais de 100 publicações de pesquisa acadêmica. O laboratório continua a fornecer a pesquisadores independentes acesso às instalações, expertise e recursos da GSK para avançar na compreensão de doenças nos países em desenvolvimento.
Yamada foi um dos dezenas de executivos com quem conversamos nos últimos anos para aprender como alguém pode ter sucesso em fazer mudanças positivas em grandes organizações. Nessas entrevistas, ouvimos relatos que refletem as mentalidades descritas por Yamada. Em quase todos os casos, vimos o poder de um. Em um exemplo, uma mulher em uma empresa da Fortune 50 compartilhou sua experiência em transformar sua unidade no Brasil. Depois de ser promovida para uma posição de liderança na sede, ela viu a necessidade de mudança, mas a política era mais intensa e sua experiência anterior parecia irrelevante. Com foco inabalável, ela avançou e conseguiu. Ao refletir sobre seu sucesso, ela observou que desafiar o status quo é uma habilidade que se pode desenvolver e se aplica a todos os níveis. Em outro caso, uma mulher em uma empresa da Fortune 500 foi promovida para supervisionar uma linha de negócios grande, mas com falha. As oito pessoas que a precederam foram demitidas. Ela passou meses examinando a organização e formulou um plano estratégico. Exigiu um trabalho sério no topo. O chefe dela disse que não. Usando todas as suas habilidades e coragem adquiridas, ela liderou seu chefe até que ele estivesse pronto para mudar. A organização deu uma virada.
Essas histórias nos lembram que, embora as transformações corporativas sejam quase universalmente consideradas processos de cima para baixo, na realidade, os gerentes de nível intermediário e os supervisores de primeira linha podem fazer mudanças significativas quando têm a mentalidade certa.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/12/how-one-person-can-change-the-conscience-of-an-organization
