As crises em curso de 2020 estão afetando as carreiras das mulheres e, conforme entramos na temporada de avaliação de desempenho, os gerentes têm a responsabilidade de garantir que o preconceito contra as mulheres – e mulheres de cor em particular – não cause mais danos. Se você deseja reter esse grupo crítico de talentos e evitar consequências duradouras para a diversidade do local de trabalho, isso ajudará a repensar como sua organização lida com as avaliações de desempenho.

Os gerentes enfrentam decisões particularmente difíceis agora. Eles devem descobrir como recompensar os funcionários que estão “subindo” durante essas crises, sem penalizar inadvertidamente aqueles que precisaram “se inclinar”. A compaixão pelos trabalhadores, embora muito importante, não é suficiente; as empresas devem fornecer aos gerentes as ferramentas de que precisam para ajustar as expectativas de desempenho de suas equipes de maneira justa e eficaz.

Covid-19 Está Aumentando o Preconceito

Descobrir como avaliar e recompensar os funcionários de forma justa é difícil, mesmo nos melhores momentos. Nesta crise, os gerentes estão enfrentando uma série de condições que tornam a tarefa ainda mais difícil porque é provável que dêem origem a um viés maior.

Primeiro, em qualquer crise, os gerentes têm menos probabilidade de acessar seus cérebros de “pensamento lento” e mais probabilidade de fazer julgamentos precipitados, que muitas vezes são influenciados por estereótipos e, portanto, são falhos.

Em segundo lugar, a ambiguidade em como as avaliações são feitas pode levar a mais preconceitos. Hoje, a ambigüidade é abundante, desde prever o impacto comercial da Covid-19 até reorganizar nossa capacidade de ler o desempenho em um local de trabalho remoto e decifrar a linha cada vez mais tênue entre trabalho e vida. Como disse um gerente, eles precisam “equilibrar a necessidade de flexibilidade que seja específica e de apoio às necessidades do indivíduo com a necessidade de, de alguma forma, ser igualitários com os outros.”

Por último, a norma do trabalhador ideal, ou a preferência muitas vezes implícita por trabalhadores que normalmente são capazes de deixar as preocupações domésticas em casa e se concentrar apenas no trabalho durante o trabalho, pode levar a preconceitos, mesmo em situações em que as estruturas do local de trabalho estão sendo reexaminadas. Isso pode ser um fardo adicional para as mães que trabalham, que enfrentam suposições imprecisas de que sua necessidade de flexibilidade conflita com seu compromisso com o trabalho. Compare isso com os pais, que normalmente enfrentam menos escrutínio sobre as necessidades dos pais como resultado de uma crença histórica de que são funcionários ideais que colocam o trabalho em primeiro lugar. Assim, os gerentes podem inadvertidamente fazer mais concessões para os homens que estão escolarizando os filhos em casa ou cuidando de membros da família do que para as mães que fazem o mesmo.

A Necessidade de Monitoramento de Critérios é Urgente

Os gerentes precisam de bons processos para ajudar a bloquear o preconceito em suas avaliações. Por exemplo, eles são menos propensos a dar feedback tendencioso ao responder a um conjunto de perguntas antes de julgar o desempenho ou ao usar uma lista de verificação / rubrica para ajudar na consistência. Um desses processos, que chamamos de monitoramento de critérios, envolve três etapas que qualquer gerente pode aprender e praticar para eliminar o preconceito em sua própria – e na de sua equipe – tomada de decisões. Desenvolvemos essas etapas durante uma parceria de pesquisa em que trabalhamos para criar um processo de avaliação mais justo. Os gerentes da empresa avançaram passo a passo por um processo de esclarecimento e, em seguida, improvisaram maneiras de monitorar uns aos outros para garantir consistência. Essas etapas podem reduzir o impacto negativo do preconceito durante a pandemia e depois dela.

Etapa 1: Defina critérios eficazes antes de tomar decisões críticas sobre os funcionários. A ambiguidade nos critérios usados para avaliar os funcionários leva a resultados tendenciosos, ao passo que critérios cuidadosamente desenvolvidos e claramente definidos podem ajudar a nivelar o campo de jogo.

Comece considerando o que é importante para a função. Então, tanto quanto possível, defina esses fatores de sucesso em termos concretos e mensuráveis. Por exemplo, “ser inovador” não é mensurável, mas “reunir pessoas de diferentes funções e perspectivas em fóruns que incentivam o compartilhamento de ideias e a resolução de problemas”, sim.

Em seguida, procure consequências indesejadas ou preferências ocultas nos critérios que você escolheu. Por exemplo, “intensificar” tem uma preferência não examinada por aqueles “trabalhadores ideais” que mencionamos anteriormente. Veja, por exemplo, a Cisco, uma das plataformas da web que conecta milhões de pessoas que trabalham em casa como resultado da pandemia. Muitos funcionários da Cisco trabalharam sem parar para atender ao aumento na demanda por seus produtos. Mesmo que os gerentes tenham sucesso em apoiar os funcionários que precisam de mais liberdade para cuidar de questões familiares ou pessoais durante este período, isso pode passar despercebido se as avaliações se concentrarem apenas nesses tipos de resultados de intensificação. Tanto o cuidado com o funcionário quanto o atendimento às altas demandas dos clientes são valiosos para a saúde geral da organização e devem ser reconhecidos como tal.

“Visibilidade”, um critério que muitas vezes é problemático em tempos normais, pode ser um desacelerador descendente perigoso em nosso mundo de videoconferência. Por exemplo, um pai / mãe que trabalha pode não comparecer a todas as reuniões e, portanto, ficar menos visível, mas também pode estar fazendo outras contribuições significativas. Para mitigar o impacto da Covid-19 nas carreiras daqueles já desproporcionalmente sobrecarregados, as organizações devem considerar cuidadosamente o que elas realmente valorizam e desejam recompensar nas atuais circunstâncias, em vez de simplesmente continuar com os antigos critérios do ciclo de avaliação do ano passado.

Etapa 2: Alinhe todos os tomadores de decisão. As decisões geralmente são feitas em um contexto compartilhado. Não é suficiente que as políticas da empresa sejam claras sobre os critérios de avaliação – é fundamental que todos os que fazem avaliações não apenas usem os mesmos critérios, mas também entendam e compartilhem as mesmas definições deles. Reúna os gerentes para alinhar os critérios mais importantes e seja explícito sobre como medi-los de forma precisa e consistente. Preste atenção especial aos comportamentos e habilidades negligenciados que se tornaram importantes no novo contexto, como gerenciar a infraestrutura da equipe enviando atas de reuniões e verificando os colegas. Um gerente pode reconhecer essas contribuições como essenciais, mas outro não. Quando os gerentes alinham suas métricas compartilhadas antes das decisões, os indivíduos têm menos probabilidade de agir com base em preconceitos.

Passo 3: Envolva os outros em ser consistente e equitativo. Chamamos essa etapa final de “monitoramento”. Incentive os gerentes a monitorarem uns aos outros ao discutir o desempenho. Se um gerente perceber que um colega está fazendo uso indevido de critérios ou sendo ambíguo em sua avaliação, ele deve perguntar a respeito. Por exemplo, “Que critério você usou para chegar a essa avaliação?” ou “Por que você não incluiu comportamentos de construção de infraestrutura em sua avaliação?” Se seu colega rebaixar um funcionário por faltar a uma reunião improvisada devido a um protesto do BLM (Black Lives Matter), pergunte: “Não concordamos que não estaríamos rebaixando o desempenho se alguém estivesse envolvido em um protesto ou atividades semelhantes? De outra forma, como você descreveria o desempenho geral deles? ” Lembre-se de que o preconceito costuma ser inconsciente, de modo que a equipe tem uma chance melhor de tratá-lo em conjunto do que se o trabalho fosse deixado para indivíduos que monitoram a si mesmos.

Alguns podem argumentar que os gerentes já estão exaustos e não é justo adicionar mais uma tarefa aos seus pratos. No entanto, mesmo os gerentes mais céticos com os quais trabalhamos para esclarecer e simplificar seus critérios de avaliação, em última análise, viam o processo como um benefício líquido. Como explicou um gerente: “Provavelmente demorei o mesmo tempo para fazer [a avaliação de desempenho]”, portanto, não houve economia de tempo. “Mas [o novo processo] me permitiu cumprir a meta de classificar meus indivíduos”, acrescentaram. O benefício real do processo foi a consistência e a justiça: “Eu estava comparando maçãs com maçãs – me senti mais confiante por trás das avaliações do que no passado”.

Grandes decisões estão por vir. Sabemos que os critérios por si só não podem desfazer o impacto potencialmente generalizado dos eventos em andamento de 2020 sobre os trabalhadores e locais de trabalho, mas eles podem equipar os gerentes para criar um novo “normal” que valorize o bem-estar do funcionário e mantenha a si e aos outros em um padrão de justiça e equidade. Ao fornecer essas estratégias aos gerentes, as empresas podem cumprir suas intenções de promover os objetivos organizacionais durante tempos tumultuados.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/12/how-do-you-evaluate-performance-during-a-pandemic