Tem havido muitos apelos para que as abordagens de liderança mudem para atender às demandas de um mundo imprevisível e em rápida mudança. Os estilos tradicionais de “comando e controle” são considerados desatualizados, enquanto abordagens mais novas, mais ágeis e colaborativas se tornaram obrigatórias.

No entanto, a realidade para os líderes de hoje é mais complexa do que “fora com o velho, com o novo”. Por exemplo, descobrimos que alguns aspectos da liderança que pareciam estar desatualizados, como a tomada de decisões de cima para baixo e o foco na execução tática, eram extremamente valiosos para superar a incerteza da pandemia de Covid-19. Assim, em vez de estabelecer um modelo mais estático de comportamentos emergentes, descobrimos que “sete tensões de liderança” entre os mundos tradicional e emergente eram uma maneira muito mais precisa de descrever o estado atual da liderança eficaz.

Nossa pesquisa, realizada com mais de 1.000 gerentes em todo o mundo, sugere que o que está desatualizado é a ideia de que um líder deve adotar um estilo de liderança fixo que seja agnóstico ao contexto específico em que está operando. Uma única abordagem de liderança, seja tradicional ou emergente, não vai enfrentar a miríade de desafios que os líderes de hoje enfrentam.

Assim, em vez de aperfeiçoar um “ponto ideal de liderança”, um líder precisa desenvolver e ampliar seu “alcance doce de liderança”. Quanto mais ampla essa faixa se tornar, mais eficaz ou versátil será o líder.

Ampliar a gama de capacidades de liderança requer progredir através de três estágios distintos.

Etapa 1: Entenda a si mesmo

Autoconsciência cognitiva. O primeiro passo para construir seu alcance de liderança é estar ciente de suas próprias forças e fraquezas naturais – isto é, construir sua autoconsciência cognitiva. Isso fornecerá uma linha de base ou intervalo padrão onde você se sentirá mais confortável. Tornar-se mais autoconsciente requer estar aberto ao feedback externo (formal e informal), bem como prestar atenção às áreas em que você luta ou procura evitar, ou perceber quando seus colegas não estão confiando em você para concluir uma tarefa ou atribuição.

Um líder com quem trabalhamos notou que seus colegas tendiam a dar-lhe projetos que exigiam que ele “se aprofundasse” e explorasse uma ideia existente (Mineiro) em vez de se aventurar com a equipe para explorar novas oportunidades (Garimpeiro). Depois de receber feedback direto que confirmou sua suposição, ele percebeu que precisava desenvolver uma visão mais ampla e curiosa para fornecer a liderança que sua equipe precisava durante um período de disrupção.

Etapa 2: Entenda seu ambiente

Consciência situacional. Os líderes que enfrentam disrupções devem ser capazes de interpretar seu ambiente, entendendo quais recursos estão presentes e quais implicações eles têm para a tarefa em questão. É sentir e dar sentido ao mundo. Primeiro, você precisa experimentar uma determinada situação de maneira presente e sem julgamento. Em seguida, você deve identificar os estímulos relevantes do ambiente e separá-los do ruído.

Por exemplo, uma líder de uma empresa multinacional de bens de consumo em rápida evolução descobriu que estava lutando com vários problemas complexos que poderiam se beneficiar de pontos de vista mais amplos. Depois de receber feedback em seu 360º anual de que ela tendia a falar mais do que ouvir, ela percebeu que passar de uma Contadora para uma Ouvinte melhoraria sua eficácia de liderança.

Consciência emocional inter e intrapessoal. Os líderes precisam desenvolver a empatia cognitiva, que é uma consciência das emoções das pessoas ao seu redor. Isso é uma característica e uma habilidade: enquanto algumas pessoas naturalmente têm tendências mais fortes para sentir as emoções dos outros, essa habilidade também pode ser aprimorada por meio de esforço e prática focados.

Por exemplo, a diretora de marketing multicanal de uma empresa de bens de consumo propôs um plano ambicioso para uma próxima campanha, mas sentiu dúvidas de sua equipe, que não tinha entusiasmo e parecia procrastinar mais do que o normal. Ela percebeu que estava colocando muita ênfase em sua intuição (Intuicionista), então começou a acumular dados para apoiar seu ponto de vista (Analista). Alguns desses dados foram contra o plano que ela estava propondo, o que acabou levando a alguns ajustes importantes na campanha.

Além da consciência interpessoal, um líder precisa desenvolver a consciência intrapessoal, ou a capacidade de sentir com precisão o próprio estado emocional. Descobrimos que os líderes que sentiram uma forte emoção sobre uma situação – e ouviram essa emoção – estavam usando sua habilidade intuicionista. Idealmente, esses líderes também cruzaram esses sinais internos com o que os dados relevantes estavam sugerindo.

Etapa 3: Amplie seu alcance

Se você tiver sorte, o comportamento mais apropriado em uma determinada situação está dentro do seu alcance de liderança. Neste caso, a ação é relativamente simples.

No entanto, se a situação exigir um comportamento além do seu alcance, a lacuna precisará ser preenchida. Existem três abordagens que você pode adotar para fazer isso.

Pratique microcomportamentos. Em vez de empreender um grande movimento para mudar seu comportamento, você pode direcionar microcomportamentos que o aproximam de seu objetivo final. Um microcomportamento é algo pequeno, talvez até aparentemente insignificante, mas consistente com a direção que você deseja seguir.

A diretora de marketing multicanal mencionada acima estava tentando se tornar menos motivada por seu desejo de perfeição (Perfeccionista) e mais confortável com a velocidade (Aceleradora). Então, ela se esforçou para tomar decisões em um determinado momento, digamos, no final do dia, independentemente de ter ou não todos os dados disponíveis.

Procure modelos. Muitas vezes você pode encontrar motivação em colegas que possuem capacidades diferentes e podem atuar como modelos para os tipos de comportamentos que você procura desenvolver e aplicar.

Por exemplo, um executivo de finanças liderando uma nova equipe de gerenciamento de risco para uma empresa de transporte recebeu feedback de que estava dando muitas instruções detalhadas de curto prazo em vez de pintar uma imagem de longo prazo do futuro (Tático-Visionário). Em resposta, ele procurou ativamente indivíduos (tanto acima quanto abaixo dele) que identificou como visionários e procurou aprender com seu comportamento.

Olhe dentro e fora de sua equipe para obter ajuda. Às vezes, trabalhar para preencher a lacuna entre seu estilo padrão e a resposta mais apropriada seria ineficiente em termos de tempo e esforço. Nesses casos, o plano de ação mais sábio é olhar para dentro ou para fora de sua equipe existente para preencher a lacuna.

Por exemplo, um jovem gerente de risco em uma empresa de tecnologia financeira percebeu que era forte em adaptar seu comportamento para atender ao contexto de seu ambiente em rápida mudança (Adaptador). No entanto, sua equipe costumava ficar confusa, pois não tinha certeza sobre quais “constantes” poderiam confiar. Percebendo que vários membros da equipe eram fortes comunicadores sobre valores fundamentais, ele confiou neles para editar todas as suas apresentações internas para sempre ter um “fio vermelho” vinculado às mensagens anteriores (Constante).

Já passou o tempo em que um conjunto precisamente apurado de habilidades de liderança era suficiente para conduzir uma organização para o futuro. A pandemia do Covid-19 nos ensinou que os líderes capazes de dinamizar suas abordagens têm um desempenho melhor do que aqueles que podem fazer algumas coisas muito bem. Assim, as organizações precisam de líderes que possam mudar de acordo com os ambientes em que operam, o que requer uma progressão contínua de autoconsciência, inteligência situacional e emocional e experimentação comportamental para ampliar seu alcance comportamental. Os líderes precisam experimentar diferentes comportamentos e abordagens, aprendendo ao longo do tempo quais são os adequados para um determinado contexto, além de acumular novas experiências comportamentais. Este é um ciclo de aprendizado em que eles encenam um comportamento e, em seguida, refletem sobre a situação para entender o que deu certo, o que não deu e como melhorar para o futuro.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/01/finding-the-right-balance-and-flexibility-in-your-leadership-style