Assumir um papel de líder – seja um executivo experiente ou um supervisor de neófito – é desafiador e emocionante. Como você lida com essa transição pode ter um enorme impacto em sua carreira. Você precisa entrar em ação, não apenas com seus chefes e principais partes interessadas, mas também com seus subordinados diretos. Pesquisas mostram que ter um plano de 90 dias com marcos de 30 e 60 dias ao longo do caminho aumenta suas chances de sucesso. Mas, embora esses planos sejam ótimas ferramentas, os subordinados diretos avaliarão quem você é e o que traz para a mesa muito antes de atingir esses marcos. Na verdade, eles farão avaliações “difíceis” de você desde a primeira conversa. É por isso que acho que você deveria ter um plano para o “dia 1” ou o que eu gosto de chamar de “discurso do novo líder”.
Assim como os empreendedores precisam de pessoas e instituições com dinheiro para investir em suas ideias iniciais, líderes e gerentes precisam de pessoas com capital social e humano para apoiá-las. Quanto apoio eles recebem influencia diretamente sua eficácia. A boa notícia é que sua chefe imediata já está investido em você (ela conhece seu histórico e o contratou). Mas seus subordinados diretos não fizeram voluntariamente o mesmo “investimento” – pelo menos ainda não. E você nunca deve presumir que eles seguirão automaticamente sua liderança apenas porque você tem o título de gerente, vice-presidente ou mesmo chefe preenche os espaços em branco (ou seja, poder formal). Você deve conquistá-los e deve ter uma estratégia para fazê-lo, a fim de traduzir em um conjunto convincente de pontos de discussão que orientam – em vez de um script – todas as suas primeiras conversas com eles. Se o grupo que você gerencia for grande, essas discussões provavelmente começarão com uma reunião com toda a equipe na qual você se apresentará, seguida de reuniões individuais com seus subordinados nos próximos dias.
O Que Deve Incluir em um Discurso do Novo Líder?
Para responder a essa pergunta, perguntei aos profissionais em tempo integral, por meio de uma plataforma de pesquisa on-line, o que eles gostariam de aprender com seu novo líder em sua primeira conversa. No total, 278 pessoas responderam. A idade média deles era de 36 anos e o grupo era de aproximadamente metade dos homens (53%) e metade das mulheres (47%), formados principalmente por universitários (77%), e representavam uma ampla gama de indústrias, incluindo telecomunicações (14%) , governo (12%), assistência médica ou farmacêutica (11%), educação (11%), finanças (10%) e manufatura (10%). Fiz propositadamente do contexto uma conversa, e não uma apresentação, para permitir que os respondentes oferecessem o que eles pessoalmente gostariam de saber – em vez do que eles acham que os outros ou o grupo deles podem querer. Na minha estrutura, também incorporo outras pesquisas que meus colegas e eu conduzimos na última década sobre relações de trabalho e integração de novos funcionários.
Os entrevistados da pesquisa dividiram-se igualmente em dois grupos: “guerreiros” e “preocupados”. Cada grupo teve um conjunto distinto de preocupações. As chances são de que você tenha alguns de cada tipo entre seus subordinados, portanto, você precisará descobrir como lidar com ambos no seu discurso. Vejamos o que isso implica:
Os guerreiros avaliam seu conhecimento, competências, experiência (e se é relevante) e a abordagem de liderança para ver se eles o ajudarão. Eles querem saber se você pode lidar com o trabalho e entender como ajudá-los a fazer o melhor deles – ou apenas atrapalharão o seu caminho.
Um profissional técnico guerreiro de uma grande empresa de alta tecnologia, por exemplo, disse que o que ele queria saber de um novo líder era “… eles realmente fizeram o trabalho ou apenas pensam que sabem o que o trabalho exige. Quão dispostos estariam em entrar nas trincheiras e experimentar o nosso trabalho?” Outra guerreira que era enfermeira disse que sua maior preocupação era se o novo líder “realmente sabe como fazer o meu trabalho. É ofensivo para mim que pessoas que não conhecem meu trabalho tentem fazer julgamentos. “
Alguns novos líderes podem interpretar essa linha de questionamento como uma tentativa de prejudicá-los e, embora isso seja possível, a intenção geral dos guerreiros é diferente. As reações dos funcionários a um novo líder geralmente se baseiam em sua experiência com o líder mais recente. Embora um subordinado direto guerreiro possa ser feliz por se livrar de um líder menos do que estelar, ele ou ela ainda podem estar certos sobre se a história pode se repetir com você. De fato, a enfermeira continuou explicando que “tudo isso é importante, porque foi um problema no passado”.
Os guerreiros também querem saber se você será um líder ativo e participativo. Por fim, eles querem que você (como disse um profissional) “participe e assuma a responsabilidade de garantir que a equipe seja mantida atualizada, enquanto protege a equipe quando houver problemas com a alta gerência”.
Os preocupados, ao contrário, estão mais focados em saber se você é um investimento “seguro”. Um profissional de vendas resumiu bem quando disse que quer um novo líder para “nos fazer sentir seguros em nossos empregos e na empresa”. Como você pode definir esses subordinados à vontade? Muitos deles classificaram “esclarecer as expectativas de emprego” como a principal tarefa dos novos líderes. Também era comum uma profunda curiosidade sobre os planos dos líderes para o futuro e as próximas etapas (principalmente em situações de recuperação). “Gostaria de saber se eles planejam fazer alguma alteração, especialmente quais mudanças me afetariam”, disse um preocupados. Por fim, os preocupados também queriam entender a abordagem de liderança do novo chefe, mas suas preocupações eram um pouco diferentes dos guerreiros. ‘Eles queriam respostas para perguntas como: Qual é o estilo de supervisão dela? Ela tem uma política de portas abertas? Como ela quer que a abordemos com problemas?
Para abordar os dois grupos, verifique se o seu discurso fornece informações sobre competência e mudança, experiência e expectativas e sobre sua abordagem geral de liderança. Jonathan (pseudônimo), associado global de desenvolvimento de produtos de uma empresa farmacêutica com sede no Caribe, descreveu como um líder recém-contratado fez tudo isso em uma conversa inicial: “O novo líder analisou suas realizações passadas com detalhes significativos. Foi impressionante. Ele expôs sua abordagem para aprender as prioridades dos vários departamentos. Ele também me disse que, embora reestruturasse a organização para apoiar os negócios, os empregos e as oportunidades se expandiriam. Ninguém seria demitido, mas todos precisariam entrevistar novamente para posições. Essa primeira reunião deixou uma boa impressão e fiquei empolgado ao ver o que estava por vir. ” Embora seja verdade que a perspectiva de entrevistar posições possa ter alarmado alguns preocupados, o estabelecimento de expectativas claras estabeleceu o futuro para eles.
O que Não Fazer e o Que Fazer
Os participantes da pesquisa também apontaram maneiras pelas quais os novos líderes podem agir com o pé errado – e o que deveriam fazer.
1. Não compartilhe demais, mas se relacione a subordinados em nível pessoal.
O relacionamento com os supervisores pode ser um motivador poderoso. Pesquisas mostram que quando um subordinado direto tem uma forte conexão com um líder, é mais provável que ele se identifique com a organização, se envolva em comportamento criativo e ajude outras pessoas no trabalho. Como disse um profissional, uma boa conexão com o chefe “ajuda no moral e no trabalho em equipe”.
Curiosamente, outro entrevistado, um consultor de TI, forneceu orientações detalhadas sobre como criar uma conexão produtiva. Novos líderes, disse ele, devem “me contar um pouco sobre sua vida pessoal; nada revelador demais, mas o suficiente para fazê-los se sentir uma pessoa real. ” Em resumo, não seja excessivamente pessoal. Outro profissional foi um pouco mais além: “Gostaria de conhecê-los mais, não apenas sobre onde eles trabalhavam…. Se eles pudessem fazer algo na vida além do que estão fazendo agora, o que seria isso? ” Outros disseram que o compartilhamento de detalhes pessoais ajuda um novo líder a ser “mais identificável” e “a construir laços”. Também pode ajudar a estabelecer as bases para apresentar posteriormente sua visão de mudança e continuidade. E embora possa parecer que retransmitir essa visão imediatamente o ajude a deixar seus subordinados empolgados, você pode não querer se apressar. Um profissional sublinhou uma preferência pelo novo líder esperar para “dar uma visão ao departamento uma vez que nos conheçam, a equipe, melhor.
2. Não compartilhe apenas seu currículo, mas conte-lhes sua “história”.
Embora os guerreiros possam estar examinando sua experiência e os preocupados possam estar se perguntando como isso influencia sua abordagem a eles, ambos os grupos querem saber sobre seu histórico de trabalho. No entanto, os dois querem que você apresente sua reivindicação como o novo líder por meio da “história” ou narrativa da sua carreira. Eles querem saber, por exemplo, por que esse trabalho específico faz sentido para você neste momento. Como um guerreiro disse: “Gostaria de saber o que levou meu supervisor a assumir um papel como este. Ajudamos os cuidados paliativos a gerenciar o atendimento ao paciente, e nossa empresa é apenas de tamanho médio e não é rica. É preciso um certo tipo de pessoa para desistir de dinheiro e trabalhar por uma boa causa. ”
O chefe de Jonathan conseguiu fornecer uma narrativa de carreira poderosa e personalizada. Como Jonathan lembrou: “O novo líder expressou sua empolgação por estar aqui. Ele aproveitou a oportunidade para compartilhar um pouco de si mesmo. Ele ressaltou que seus dias anteriores de atleta universitário forneceram lições valiosas para sua carreira e sua motivação diária. Ele relatou sucessos do passado em um papel semelhante que ele pensou que iria traduzir para a nossa organização. ”
Na sua narrativa, você pode e deve projetar sua história no futuro. De fato, vários entrevistados queriam saber sobre as metas de um novo líder para a própria posição de liderança. Um profissional do setor de saúde comentou: “Gostaria de saber qual é a visão deles para a posição e como essa visão me afeta pessoalmente”. Os funcionários também apreciam quando você explica por que sua nova posição é essencial para a sua história e, mais importante, como seus subordinados diretos desempenham um papel crítico nessa história.
Afinal, todo mundo gosta de fazer parte de uma história – especialmente uma história de sucesso. E se, como novo líder, você pensar um pouco sobre como causar uma boa primeira impressão nos seus subordinados e obter o apoio deles, poderá ajudá-los a fazer parte dos seus.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/stepping-into-a-leadership-role-be-ready-to-tell-your-story
