“Não há equipe sem confiança”, diz Paul Santagata, chefe de indústria do Google. Ele conhece os resultados do enorme estudo de dois anos da gigante da tecnologia sobre desempenho de equipes, que revelou que as equipes com a mais alta performance têm uma coisa em comum: segurança psicológica, a crença de que você não será punido quando cometer um erro. Os estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, expressar sua mente, criatividade e esticar o pescoço para fora, sem medo de cortá-lo – justamente os tipos de comportamentos que levam a inovações no mercado.

As antigas adaptações evolutivas explicam por que a segurança psicológica é frágil e vital para o sucesso em ambientes incertos e interdependentes. O cérebro processa uma provocação de um chefe, colega de trabalho competitivo ou subordinado demitido como uma ameaça de vida ou morte. A amígdala, a campainha de alarme no cérebro, acende a resposta de luta ou fuga, seqüestrando os centros cerebrais mais altos. Essa estrutura cerebral do tipo “aja primeiro, pense depois” interrompe a perspectiva e o raciocínio analítico. Muito literalmente, quando mais precisamos, perdemos a cabeça. Embora essa reação de luta ou fuga possa nos salvar em situações de vida ou morte, ela prejudica o pensamento estratégico necessário no local de trabalho de hoje.

O sucesso do século XXI depende de outro sistema – o modo de expansão e construção da emoção positiva, que nos permite resolver problemas complexos e promover relacionamentos cooperativos. Barbara Fredrickson, da Universidade da Carolina do Norte, descobriu que emoções positivas como a fé, curiosidade, confiança e inspiração ampliam a mente e nos ajudam a criar recursos psicológicos, sociais e físicos. Tornamo-nos mais abertos, resilientes, motivados e persistentes quando nos sentimos seguros. O humor aumenta, assim como a busca de soluções e o pensamento divergente – o processo cognitivo subjacente à criatividade.

Quando o local de trabalho parece desafiador, mas não ameaçador, as equipes podem sustentar o modo de ampliar e construir. Os níveis de ocitocina em nossos cérebros aumentam, provocando confiança e comportamento de tomada de confiança. Esse é um fator enorme no sucesso da equipe, como atesta Santagata: “No ambiente de ritmo acelerado e altamente exigente do Google, nosso sucesso depende da capacidade de assumir riscos e ficar vulnerável na frente dos colegas”.

Então, como você pode aumentar a segurança psicológica em sua própria equipe? Tente replicar as etapas que Santagata tomou com a equipe dele:

1. Aborde o conflito como colaborador, não como adversário. Nós, humanos, detestamos perder ainda mais do que adoramos ganhar. Uma perda percebida desencadeia tentativas de restabelecer a justiça por meio de competição, crítica ou desengajamento, que é uma forma de desamparo aprendido no local de trabalho. Santagata sabe que o verdadeiro sucesso é um resultado em que todos saem ganhando; assim, quando surgem conflitos, ele evita desencadear uma reação de luta ou fuga, perguntando: “Como podemos alcançar um resultado mutuamente desejável?”

2. Fale de humano para humano. Por trás de cada confronto de quem fez o quê estão as necessidades universais, como respeito, competência, status social e autonomia. O reconhecimento dessas necessidades mais profundas naturalmente gera confiança e promove comportamentos e linguagem positivos. Santagata lembrou a sua equipe que, mesmo nas negociações mais contenciosas, a outra parte é igual a eles e pretende sair feliz. Ele os conduziu a uma reflexão chamada “Assim Como Eu”, que pede que você considere:

• Essa pessoa tem crenças, perspectivas e opiniões, assim como eu.
• Essa pessoa tem esperanças, ansiedades e vulnerabilidades, assim como eu.
• Essa pessoa tem amigos, familiares e talvez crianças que os amem, assim como eu.
• Essa pessoa quer se sentir respeitada, apreciada e competente, assim como eu.
• Essa pessoa deseja paz, alegria e felicidade, assim como eu.

3. Antecipe reações e planeje contramedidas. “Pensar com antecedência em como seu público reagirá às suas mensagens ajuda a garantir que seu conteúdo seja ouvido, em comparação com o público ouvindo um ataque à identidade ou ego deles”, explica Santagata.

Habilmente enfrente conversas difíceis de frente, preparando-se para reações prováveis. Por exemplo, pode ser necessário reunir evidências concretas para combater a defensividade ao discutir questões importantes. Santagata se pergunta: “Se eu posicionar meu argumento dessa maneira, quais são as possíveis objeções e como responderia a esses contra-argumentos?” Ele diz: “Observar a discussão dessa perspectiva de terceiro expõe as fraquezas em minhas posições e me incentiva a repensar meu argumento.”

Especificamente, ele pergunta:

• Quais são os meus principais pontos?
• Quais são as três maneiras pelas quais meus ouvintes provavelmente responderão?
• Como vou responder a cada um desses cenários?

4. Substitua culpa pela curiosidade. Se os membros da equipe sentem que você está tentando culpá-los por alguma coisa, você se torna o tigre com dentes de sabre. A pesquisa de John Gottman na Universidade de Washington mostra que a culpa e as críticas escalam confiavelmente os conflitos, levando à defensividade e – eventualmente – ao desengajamento. A alternativa à culpa é a curiosidade. Se você acredita que já sabe o que a outra pessoa está pensando, então você não está pronto para conversar. Em vez disso, adote uma mentalidade de aprendizado, sabendo que você não tem todos os fatos. Veja como:

• Declare o comportamento ou resultado problemático como uma observação e use uma linguagem factual e neutra. Por exemplo, “Nos últimos dois meses, houve uma queda notável em sua participação durante as reuniões e o progresso parece estar diminuindo seu projeto.”
• Envolva-os em uma exploração. Por exemplo: “Imagino que haja vários fatores em jogo. Talvez possamos descobrir o que eles são juntos?”
• Peça soluções. As pessoas responsáveis por criar um problema geralmente possuem as chaves para resolvê-lo. É por isso que um resultado positivo geralmente depende de sua contribuição e aceitação. Pergunte diretamente: “O que você acha que precisa acontecer aqui?” ou “Qual seria o seu cenário ideal?” Outra questão que leva a soluções é: “Como eu poderia ajudá-lo?”

5. Peça feedback sobre a entrega. Pedir feedback sobre como você entregou sua mensagem desarma seu oponente, ilumina pontos cegos nas habilidades de comunicação e modela a falibilidade, o que aumenta a confiança nos líderes. Santagata fecha conversas difíceis com estas perguntas:

• O que funcionou e o que não funcionou na minha entrega?
• Como você se sentiu ao ouvir esta mensagem?
• Como eu poderia ter apresentado de forma mais eficaz?

Por exemplo, Santagata perguntou sobre sua entrega depois de dar um duro feedback ao gerente sênior. Seu gerente respondeu: “Isso poderia ter sido como um soco no estômago, mas você apresentou evidências razoáveis e isso me fez querer ouvir mais. Você também estava ansioso para discutir os desafios que tive, que levaram a soluções.”

6. Meça a segurança psicológica. Santagata pergunta periodicamente à sua equipe o quão seguros eles se sentem e o que poderia melhorar seu sentimento de segurança. Além disso, sua equipe realiza rotineiramente pesquisas sobre segurança psicológica e outras dinâmicas da equipe. Algumas equipes do Google incluem perguntas como: “Quão confiante você está de que não receberá retaliação ou crítica se admitir uma falha ou cometer um erro?”

Se você criar esse sentimento de segurança psicológica em sua própria equipe a partir de agora, poderá esperar níveis mais altos de envolvimento, maior motivação para lidar com problemas difíceis, mais oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e melhor performance.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it