Os gerentes enfrentarão desafios sem precedentes na próxima década. Não é de surpreender que muitos líderes optem por enfocar os aspectos estratégicos da mudança. Tão importante, entretanto, é conduzir uma transformação baseada em habilidades que pode criar equipes diversificadas o suficiente para serem vibrantes e inovadoras, enquanto permanecem inclusivas e coesas o suficiente para serem eficazes. É mais fácil falar do que fazer.

Décadas de pesquisa mostram que equipes diversas, embora geralmente de alto desempenho, também encontram obstáculos e enfrentam resistência. Os gerentes que tentam remodelar sua força de trabalho sem primeiro reconhecer os desafios da diferença correm o risco de ficar atolados em conflitos e acrimônia, o que pode prejudicar a eficácia.

O que descobrimos em nosso trabalho aconselhando algumas das empresas de melhor desempenho do mundo sobre como acelerar a transformação e impulsionar o crescimento é que os líderes de sucesso se esforçam para identificar valores compartilhados e construir mudanças em um terreno comum. Isso significa que os gerentes precisam não apenas avaliar as habilidades técnicas, mas também comunicar claramente a missão compartilhada de sua organização e contratar pessoas que serão inspiradas a dedicar seus talentos a ela.

O Que Torna Uma Grande Equipe?

Em 1997, a McKinsey declarou uma “Guerra pelo Talento” e aconselhou seus clientes a se concentrarem em recrutar e reter os “melhores e mais brilhantes”. Eles sugeriram que as empresas deveriam criar “propostas de valor para os funcionários” convincentes, investir em jogadores A, desenvolver jogadores B e agir rapidamente para se livrar dos jogadores C.

No entanto, logo ficou claro que essa abordagem falhou em produzir resultados por causa de consequências não intencionais que resultaram de incentivos perversos. Na verdade, há evidências significativas de que isso contribuiu para a cultura destrutiva e a queda final da Enron, porque o foco no desempenho individual, em vez do desempenho da equipe, incentivou os funcionários a prejudicar seus colegas. A lição é que não são indivíduos, mas equipes, que obtêm resultados – especialmente em trabalhos de alto valor, como trabalho criativo, análise complexa e pesquisa científica.

Felizmente, há pesquisas abundantes sobre como as equipes funcionam melhor e o que faz com que tenham um desempenho mais eficiente e produtivo. Em um estudo abrangente, cientistas do MIT e da Carnegie Mellon descobriram que equipes de alto desempenho são compostas por pessoas com alta sensibilidade social, que se revezam ao falar, e que incluem mulheres no grupo.

Mas talvez a característica mais importante de qualquer equipe seja que seus membros contribuem com uma diversidade de talentos, experiências e perspectivas, o que maximiza o número de possibilidades que a equipe pode explorar e leva a soluções mais inteligentes e inovadoras. No entanto, construir uma equipe diversificada que trabalhe bem em conjunto é um desafio que exige muito esforço para ser superado. Os líderes não devem subestimar isso.

O Paradoxo da Diversidade 

A diversidade, muitas vezes, é vista como estando em conflito com o desempenho; algo que os líderes farão quando fizerem seus números trimestrais. No entanto, a evidência de que a diversidade melhora o desempenho é nada menos do que esmagadora.

Um estudo descobriu que diversos grupos resolvem problemas melhor do que equipes mais homogêneas de solucionadores de problemas com alta habilidade objetiva. Outro que simulou mercados mostrou que a diversidade étnica esvaziou as bolhas de preços. Um relatório da McKinsey que cobriu 366 empresas públicas em uma variedade de países e setores descobriu que grupos com maior diversidade étnica e de gênero tiveram desempenho significativamente melhor do que outros. A lista continua.

No entanto, embora os benefícios da diversidade sejam claros, os desafios também o são. Estamos programados para ser hostis àqueles que vemos como “outros”. Em um estudo com adultos designados aleatoriamente a “leopardos” e “tigres”, estudos de fMRI observaram inimizade com os membros do grupo externo. Resultados semelhantes foram encontrados em um estudo envolvendo crianças de cinco anos e até mesmo bebês. Até certo ponto, o tribalismo é inevitável.

Essas tensões, se não tratadas, podem inibir o desempenho. Considere que quando os pesquisadores da Kellogg School of Management e da Stanford Graduate School of Business da Northwestern reuniram grupos de estudantes universitários para resolver um mistério de assassinato, grupos coesos foram muito mais capazes de chegar a um consenso e se sentirem confiantes em sua solução do que grupos diversos, mas eles também eram muito mais propensos a estarem errados.

Os líderes precisam ser capazes de fechar o círculo e construir equipes que sejam diversas o suficiente para serem inovadoras, mas coesas o suficiente para trabalharem juntas sem problemas. Nosso trabalho com organizações de alto desempenho mostrou que a melhor maneira de fazer isso é construindo uma cultura de valores fortes e compartilhados.

Construindo Uma Missão e Valores Compartilhados

A ligação entre valores e desempenho nem sempre é imediatamente óbvia. Mas considere que a cultura e os valores são como uma empresa honra sua missão e fica claro que os valores são um componente crucial da intenção estratégica. Por exemplo, ao longo de sua gestão, o compromisso de Steve Jobs em combinar design com tecnologia foi um valor que atraiu clientes e talentos. Mais recentemente, Tim Cook tem aproveitado o valor da privacidade da mesma maneira.

Da mesma forma, sinalizar uma mudança nos valores pode ajudar a atrair novos domínios de especialização. Esse foi o caso da comunidade de IA, que por décadas se orgulhou de seus valores meritocráticos. No entanto, quando ficou claro que a indústria estava enfrentando sérios desafios éticos, seu compromisso de levar essas preocupações a sério ajudou a atrair organizações como a ACLU e a Chatham House para uma parceria  no esforço em Inteligência Artificial.

No entanto, o que é crucial para os líderes entenderem é que o compromisso com os valores sempre vem com custos e restrições. Por mais de um século, uma empresa com a qual trabalhamos forneceu produtos de alta qualidade e conquistou uma reputação de ética e excelência. Devido à ruptura tecnológica, a empresa precisou contratar pessoas com habilidades e mentalidades mais diversas.

Seu desafio era duplo. Primeiro, a liderança precisava ter uma discussão franca sobre como eles precisavam operar de maneira diferente. Em segundo lugar, eles precisavam sinalizar para os de fora que a mudança era genuína. Gerenciar a mudança exigiu um compromisso sustentado do topo para alcançar os resultados desejados.

Uma Cultura de Alto Desempenho é Uma Jornada, Não um Destino

Estritamente falando, os valores são como uma empresa honra sua missão. Para atingir qualquer objetivo significativo, os recursos devem ser utilizados, e alguns dos recursos mais cruciais são as habilidades incorporadas ao talento de uma organização. No entanto, embora as habilidades permitam que uma empresa cumpra sua missão, elas são separadas e distintas dela. Os valores são centrais.

Há uma diferença fundamental entre contratar pessoas para fazer o que você quer e contratar pessoas que já querem o que você deseja. O valor de qualquer habilidade específica tende a se degradar com o tempo. Por outro lado, as pessoas que compartilham sua missão e valores podem adquirir as habilidades necessárias para atingir seus objetivos compartilhados.

O que descobrimos em nosso trabalho de ajudar a desenvolver organizações de alto desempenho é que cada estratégia requer recursos específicos e esses recursos vêm com pessoas vinculadas. Essas pessoas, por sua vez, vêm com suas próprias necessidades e pecadilhos, arestas e sonhos. A arte da liderança não é mais apenas planejar e dirigir a ação, mas inspirar e fortalecer a crença.

No mercado disruptivo de hoje, cada organização precisa atrair, desenvolver e reter talentos com diversas habilidades e perspectivas. A diferença entre sucesso e fracasso não estará na formulação de descrições de cargos e pacotes de remuneração, mas na capacidade de articular um propósito maior. Isso começa com um claro senso de missão e valores compartilhados.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/high-performing-teams-start-with-a-culture-of-shared-values