No que diz respeito aos termos da moda, a “flexibilidade” agora é rivalizada em proeminência apenas pelo novo modelo de trabalho que é tão frequentemente usado para descrever: o trabalho híbrido. Juntas, essas palavras assumiram a forma como falamos sobre o futuro do trabalho e constituem uma série de novas maneiras de pensar sobre uma maior integração entre trabalho e vida.

Mas, como normalmente acontece com os jargões, muitas interpretações diferentes de flexibilidade estão começando a surgir. Para alguns, significa “a capacidade de se conectar e trabalhar em qualquer lugar”, enquanto para outros significa “vamos deixar você trabalhar em casa algumas vezes por semana”. No entanto, como estamos começando a descobrir, nenhuma dessas definições é exatamente o que os funcionários querem dizer quando afirmam que desejam flexibilidade. O que parece que eles realmente querem é autonomia. No contexto do trabalho híbrido, isso significa ter a capacidade de ser o principal tomador de decisões sobre onde e quando eles fazem seu trabalho.

Para que os líderes facilitem a flexibilidade e tenham sucesso no trabalho híbrido, permitir a autonomia dos funcionários será fundamental.

Funcionários Querem Flexibilidade Por Meio da Autonomia

Em nosso novo estudo de trabalho híbrido, perguntamos a mais de 5.000 trabalhadores do conhecimento em todo o mundo o que eles queriam do futuro de seu arranjo de trabalho. 59% dos entrevistados relataram que “flexibilidade” é mais importante para eles do que salário ou outros benefícios, e 77% disseram que prefeririam trabalhar em uma empresa que lhes desse flexibilidade para trabalhar em qualquer lugar, em vez de em uma sede corporativa sofisticada.

No entanto, com 61% dos funcionários relatando que prefeririam que a gerência permitisse que os membros da equipe viessem ao escritório quando precisassem e trabalhassem em casa quando precisassem, nossos dados também mostram que a flexibilidade que desejam depende de sua capacidade de exercitá-la da maneira que melhor se adapte a eles. Em outras palavras, é condicionado à autonomia.

“Mandatos parecem uma violação da autonomia, que é um dos mais importantes impulsionadores intrínsecos de ameaça e recompensa no cérebro.” Quando David Rock e Christy Pruitt-Haynes escreveram isso em um artigo recente da HBR, eles o enquadraram no contexto dos mandatos de vacinas Covid-19 do empregador. Mas, no contexto dos mandatos de retorno ao escritório, nossos dados mostram que os funcionários reagem com um grau semelhante – na verdade, ainda mais forte – de aversão: 59% dos trabalhadores afirmam que não trabalhariam para uma empresa que os obrigasse a entrar em um escritório físico cinco dias por semana.

Essa aversão já foi evidenciada em algumas empresas que tentaram forçar os funcionários a voltarem ao escritório. A Apple, por exemplo, disse aos funcionários que eles deveriam voltar ao escritório pelo menos três dias por semana, uma mudança que teria levado a várias demissões. Sentindo-se “não apenas inaudível, mas às vezes ativamente ignorado”, os funcionários responderam com uma carta aberta à gerência, expondo sua visão para o futuro do trabalho na empresa e solicitando que “as decisões de trabalho remoto e flexível … sejam tão autônomos para uma equipe para decidir como são as decisões de contratação ”(grifo nosso).

Juntos, esses dados traçam um quadro do futuro do trabalho que se baseia na flexibilidade por meio da autonomia. Também sugere que as estratégias de trabalho híbridas que abordam a questão da flexibilidade através da implementação de políticas granulares sobre onde e quando trabalhar tendem a ser subótimas ou totalmente rejeitadas pela maioria dos trabalhadores.

Por que dar Autonomia aos Funcionários?

Além do simples desejo, há boas razões para dar autonomia aos funcionários.

Em 1985, dois psicólogos americanos, Richard Ryan e Edward Deci, desenvolveram uma teoria que desafiou a noção prevalecente de recompensa como o principal impulsionador da motivação em humanos. Em vez disso, sua teoria de autodeterminação afirmava que a motivação humana intrínseca – isto é, a motivação autônoma de alguém para o crescimento pessoal e psicológico – é o catalisador fundamental do sucesso e realização humanos.

Segundo os dois pesquisadores, a autodeterminação é composta por três componentes: autonomia, competência e parentesco. Eles definiram autonomia como “o desejo de ser o agente causal da própria vida”. Se pensarmos em confiar aos funcionários maior autonomia como incentivo à autodeterminação, podemos esperar um maior grau de satisfação, realização e engajamento no trabalho, porque os resultados provavelmente serão percebidos como resultado de sua própria capacidade inerente. Da mesma forma, servirá como um motivador intrínseco para um melhor desempenho.

Isso não quer dizer que motivadores extrínsecos, como remuneração e benefícios, não sejam necessários e tenham impacto em alguns aspectos; certamente, Ryan e Deci ainda queriam ser pagos por seu trabalho inovador. No entanto, esses motivadores “controlados” não chegam ao elemento psicológico central que motiva os humanos a se envolverem e a fazerem um bom trabalho. É exatamente por isso que os funcionários percebem a capacidade de trabalhar com flexibilidade como mais importante do que o salário e outros benefícios.

Em suma, a autonomia é um componente indispensável da motivação e um impulsionador fundamental do desempenho e do bem-estar.

A Relação Entre Autonomia e Flexibilidade

Como já foi dito várias vezes, não existe uma abordagem “tamanho único” para o trabalho híbrido. Na verdade, o fato de que cada organização pode determinar o que funciona melhor para eles é talvez um de seus atributos mais atraentes.

Uma forma híbrida – trabalhar em casa e no escritório, mas com um número obrigatório de dias por semana no escritório – está lentamente se tornando aceita como a versão mais comum. Parte disso pode ter a ver com um alto nível de defesa desse modelo por muitas grandes organizações globais, como Adobe, Citigroup e Google.

Existem, no entanto, muitas outras maneiras de construir uma força de trabalho híbrida. E talvez a maneira mais fácil de distinguir esses modelos híbridos uns dos outros não seja necessariamente por onde um funcionário está trabalhando ou quando, mas pela quantidade de autonomia que eles têm para decidir por conta própria.

Para nos ajudar a entender quanta autonomia deve estar presente para obter o nível desejado de flexibilidade do funcionário, criamos a hierarquia abaixo. Essa hierarquia examina os arranjos de trabalho mais comuns no mundo hoje em relação ao grau de autonomia e flexibilidade que eles facilitam.

Baixa autonomia, baixa flexibilidade: Tenho a obrigação de estar no escritório em tempo integral.

Baixa autonomia, flexibilidade média: trabalho em casa e no escritório, mas minha organização me diz em quais dias estar em que lugar (por exemplo, o departamento de marketing é necessário no escritório na segunda e quarta-feira, mas deve trabalhar remotamente na terça, quinta e sexta-feira).

Autonomia média, flexibilidade média: Posso trabalhar em vários locais, mas com um número mínimo de dias necessários no escritório a cada semana.

Autonomia média, alta flexibilidade: Tenho a obrigação de trabalhar remotamente em tempo integral, mas posso escolher onde quero trabalhar.

Alta autonomia, alta flexibilidade: posso trabalhar onde, quando quiser, com acesso total ao escritório da minha organização.

Os funcionários que, por definição, recebem alta autonomia de sua organização têm maior acesso à flexibilidade devido à falta de restrições geográficas impostas ao seu trabalho. Observe que isso não significa que todos os funcionários com alta autonomia escolherão exercer essa flexibilidade trabalhando em locais diferentes, mas simplesmente que poderiam se quisessem. O mesmo não se pode dizer dos colaboradores com baixo grau de autonomia da sua organização.

Desde a transição de trabalho remoto da pandemia, um arranjo de “autonomia média, flexibilidade média” ganhou mais força dentro das organizações. Isso também não é nenhuma surpresa, pois é provável que seja visto como um meio-termo justo entre a autonomia absoluta do funcionário e os mandatos de escritório em tempo integral. Mas, como os dados mostram, os funcionários desejam flexibilidade por meio da autonomia e estão dispostos a procurar emprego em outro lugar, caso não lhes seja dado. Como tal, maximizar a autonomia do funcionário está se tornando menos um benefício para o local de trabalho e mais um elemento necessário para se manter competitivo e relevante como uma organização.

Três Etapas Para Habilitar a Autonomia no Trabalho Híbrido

Então, como os líderes de negócios e gerentes de equipe podem dar aos funcionários a autonomia necessária para serem tão flexíveis quanto eles precisam?

1. Estabeleça princípios, não políticas

Conforme declarado, as estratégias híbridas contendo mandatos orientados por políticas sobre onde e quando trabalhar provavelmente serão rejeitadas pelos funcionários com base em sua restrição inerente à autonomia. Claro, uma vez que nossa pesquisa mostra que 86% dos funcionários pensam que diretrizes de trabalho cuidadosas são necessárias para um local de trabalho híbrido eqüitativo, as organizações ainda precisam criar um entendimento comum sobre como abordar o trabalho híbrido. Para isso, recomendamos o estabelecimento de princípios em vez de políticas.

Em uma mudança de políticas para princípios, “mínimo de três dias no escritório por semana” pode se tornar “há um valor inerente tanto no escritório físico quanto em locais remotos – encorajamos fortemente os funcionários a considerarem quais locais melhor lhes permitem realizar de forma mais eficaz certas tarefas. ” Isso define uma diretriz para as melhores práticas, sem pisar no pé de quaisquer funcionários para os quais a política de um número mínimo de dias no escritório pode ser vista como restritiva ou completamente impossível para eles se encaixarem no equilíbrio de suas vidas. Se comunicados corretamente, os princípios podem ser tão eficazes quanto as políticas, criando espaço para explorar novas maneiras de trabalhar.

2. Invista em competência e relacionamento

A autodeterminação, conforme afirmado acima, é composta de três partes: autonomia, competência e relacionamento. Esses três componentes estão altamente interligados e devem estar todos presentes para que os humanos sejam motivados e satisfeitos ao mais alto grau. Portanto, para obter o benefício total da autonomia, tanto a competência quanto o relacionamento também devem receber a devida atenção e investimento.

Competência se refere à habilidade de um indivíduo de completar suas tarefas por meio do domínio de habilidades relevantes. Dessa forma, as organizações que investem no desenvolvimento de habilidades – não como uma recompensa extrínseca, mas como um facilitador da autonomia – melhorarão a capacidade de seus funcionários de trabalhar de forma autônoma. Para os gestores, isso significa continuar a investir nas habilidades e competências de seus funcionários, de modo que sejam fortalecidos e capacitados para assumir os resultados de seu trabalho e prosperar em um ambiente híbrido que requer um alto nível de autonomia.

O parentesco, por outro lado, se refere ao nosso senso de pertencimento e coesão social com os outros. No trabalho híbrido, isso está sendo posto à prova. Nossa pesquisa mostra que, embora os funcionários concordem amplamente que o híbrido é o caminho a seguir, muitos ainda têm preocupações relacionadas à comunicação e à diminuição dos laços sociais. Além disso, 52% dizem que prefeririam trabalhar em casa, mas temem que sua carreira seja prejudicada a longo prazo. Se deixados para trás, esses problemas podem causar um retrocesso na autonomia dos funcionários, corroendo os laços entre eles e o propósito comum que todos compartilham. Para reacender esse sentimento de união, os líderes precisam se concentrar na construção de uma cultura organizacional virtual em primeiro lugar (mas não apenas virtual), em que os funcionários tenham uma visão clara de sua função na organização, independentemente de sua localização física.

3. Dê aos funcionários as ferramentas de que precisam para trabalhar de forma autônoma em qualquer lugar

As ferramentas de que precisávamos em tempos industriais foram o que nos levou a um local físico de trabalho; inovações como o forno a carvão ou a impressora tipográfica eram ferramentas imensas e fixas operadas em uma usina ou configuração de fábrica. E à medida que o trabalho do conhecimento ganhou destaque, essa forma de trabalhar centrada na localização foi herdada, junto com outras instituições, como a jornada de trabalho das nove às cinco.

Mas a tecnologia agora possibilitou uma maior dissociação do trabalho do local e do tempo, um fenômeno forçado a ocupar o centro do palco pelo experimento cultural de massa da pandemia. Um local específico simplesmente não é mais um pré-requisito para trabalhar com eficácia ou construir uma cultura empresarial: o mais importante é obter as ferramentas e tecnologias certas e usá-las de forma eficaz.

Essa também é a maneira como os funcionários veem as coisas. Descobrimos que, embora 71% da força de trabalho global agora veja o espaço físico do escritório simplesmente como uma comodidade social em vez de uma forma obrigatória de trabalhar, 85% sentem que ter confiança em sua tecnologia permite que eles se destaquem no trabalho.

O hardware de que o trabalhador do conhecimento moderno precisa é praticamente a antítese do que os trabalhadores usavam nos tempos industriais; em vez de enorme e estático, agora deve ser flexível, sem fio e dinâmico. Eles agora precisam de laptops para funcionar como a força motriz de suas operações de trabalho e, possivelmente, de um computador desktop no local que serve como seu espaço de trabalho mais comum. Além disso, os periféricos sem fio – fone de ouvido, câmera de vídeo, teclado, mouse, etc. – que podem ser transferidos entre seus diferentes ambientes de trabalho ajudarão a garantir que eles possam permanecer conectados sem ficarem muito ancorados em um único local.

À medida que os líderes continuam a repensar suas necessidades imobiliárias e estratégias de trabalho híbridas, é fundamental que eles capacitem os funcionários com as ferramentas e tecnologias certas para serem eficazes, autônomos e conectados de qualquer lugar.

No final do dia, cabe a cada organização determinar qual abordagem faz mais sentido no contexto de sua cultura, indústria e propósito geral. Mas para aquelas organizações cujos funcionários expressaram o desejo de maior flexibilidade, permitir a autonomia será mais crucial do que ditar um número necessário de dias no cargo. Organizações que dão aos funcionários autonomia para escolher sua forma ideal de trabalhar e apoiá-los com os princípios, treinamento e ferramentas corretos resultarão em uma força de trabalho mais flexível, motivada e com melhor desempenho.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy