A pandemia marca a primeira vez em um século que o planeta inteiro passa pela mesma perturbação ao mesmo tempo. Para as empresas, isso significa que todos os funcionários estão passando por uma transição de vida ao mesmo tempo. Essas transições vão desde a perda de um ente querido até a perda de renda e a perda de cuidados com os filhos.

Essas transições são tão difundidas que executivos e gerentes não têm escolha a não ser intervir e tentar ajudar. A boa notícia: há evidências de como ajudar os funcionários a navegar por esses tipos de eventos.

Passei os últimos cinco anos conversando com as pessoas sobre as maiores transições em suas vidas. O que aprendi é que o adulto médio experimenta cerca de três dúzias de disruptores no curso de suas vidas, ou seja, um a cada 12 a 18 meses. Esses desreguladores podem ser involuntários (redução do tamanho ou diagnóstico de câncer) ou voluntários (iniciar um novo empreendimento, ter um filho).

Superamos a maioria desses interruptores com relativa facilidade. Ajustamos, utilizamos nossas redes de apoio e seguimos em frente. Mas de vez em quando, um desses desreguladores – ou mais comumente um amontoado de dois, três ou quatro ou eles – sobe ao nível de realmente nos desorientar e desestabilizar. Eu chamo esses eventos de “vidamotos” porque eles são mais elevados na Escala Richter de consequência e têm tremores que duram anos.

A pandemia representa um grande vidamoto coletivo. Mas, embora esse vidamoto tenha sido involuntário, a transição de vida que se origina dele deve ser voluntária. Devemos escolher dar os passos. Uma transição de vida, em sua essência, é o período de adaptação, criatividade e renascimento que ajuda a encontrar o significado após uma grande reviravolta na vida.

Então, qual é o papel dos gerentes neste processo? Uma marca registrada do primeiro século da teoria da administração era que “questões pessoais”, como vidamotos, deveriam ser mantidas separadas das “questões de escritório”; “Trabalho” e “família” não precisam se misturar. Quando surgiam questões privadas, o conselho era frequentemente: tire uma licença; use seus dias pessoais; avise-nos quando você estiver de volta ao trabalho.

Essa separação estrita entre igreja e estado já estava se desgastando nos últimos anos com o influxo de mais mães no local de trabalho, mais pais no espaço dos pais e tecnologia conectiva 24 horas por dia, 7 dias por semana em todos os espaços. A membrana antes hermética que separava a vida profissional da vida familiar já havia se tornado mais porosa.

A pandemia explodiu essa membrana em pedacinhos. Trabalhar remotamente, supervisionar crianças fazendo aprendizado remoto, mesmo algo relativamente pequeno como encontrar um espaço silencioso para uma ligação ininterrupta, todas as mudanças forçaram. Questões que antes eram domínio exclusivo da família agora são o terreno inegável dos negócios.

Conclusão: exatamente no momento em que seus funcionários mais precisam de você, você precisa de um plano para abordar todos os aspectos de suas vidas. Aqui, com base em minha pesquisa, estão quatro conselhos que você pode dar para ajudar os membros de sua equipe a gerenciar as transições de suas vidas de uma maneira que não altere suas vidas profissionais.

Comece com superpoderes de transição.

A coisa mais valiosa que um gerente pode oferecer a alguém que está passando por uma transição de vida é uma perspectiva calma e empática: você vai superar isso. Essa postura começa apontando que as transições têm uma estrutura clara que nem sempre pode ser aparente para quem está entrando em uma.

As transições envolvem três fases. Eu as chamo de “o longo adeus”, no qual você lamenta o antigo você; “O meio confuso”, no qual você perde hábitos e cria novos; e “o novo começo”, no qual você revela seu novo eu. Cada pessoa tende a gravitar para a fase em que são melhores (sua superpotência de transição) e atolar naquela fase em que são mais fracos (sua criptonita de transição). E o mais importante de tudo, essas fases não precisam acontecer na ordem.

O melhor conselho: comece com seu superpoder. Uma vez que os gerentes tendem a conhecer os pontos fortes e fracos de seus funcionários, ajudá-los a determinar por onde começar seria um passo simples e útil. Aqueles que se destacam em navegar pelas emoções podem começar com um longo adeus; aqueles que se destacam em bloquear o ruído e mergulhar em iniciativas desafiadoras podem começar do novo; aqueles que se destacam em planilhas ou tarefas complexas podem começar com o meio confuso.

Rob Adams, por exemplo, era um consultor de gestão de Cincinnati que assumiu a empresa de vidro Simon Pearce 10 dias após a Grande Recessão em 2008. Embora tenha demorado um ano para aceitar a derrota nesse cargo, ele rapidamente mudou de posição e mudou-se com a família para a África para administrar uma organização sem fins lucrativos. “Dizer adeus foi difícil para mim”, disse ele. “Mas uma vez que eu terminei, eu saboreei o meio confuso. Eu sou um consultor; resolver problemas é minha especialidade. ”

Use rituais para dizer adeus.

O longo adeus provou ser particularmente desafiador durante a pandemia. No início, a maioria de nós esperava absorver o impacto do vírus e depois voltar ao normal. Depois de um tempo, percebemos que não voltaríamos. A chave para navegar por uma mudança como esta é aceitar que é uma experiência emocional. Perguntei a centenas de pessoas qual a maior emoção com a qual lutaram na transição de suas vidas. O medo foi a reação mais popular, seguida de tristeza e vergonha. Algumas pessoas lidam com essas emoções escrevendo seus sentimentos; outros mergulham em novas tarefas.

Mas oito em cada dez dizem que recorrem a rituais. Eles realizaram cerimônias fúnebres, fizeram tatuagens, visitaram casas de suor, expurgaram. Após um ano brutal em que perdeu o emprego em Hollywood, teve uma explosão com a mãe e teve 52 primeiros encontros, Lisa Rae Rosenberg saltou de um avião. “Eu tinha um medo terrível de altura e pensei: Se eu posso descobrir isso, posso descobrir qualquer coisa.” Um ano depois, ela se casou e teve um filho.

Os gerentes podem desempenhar um papel útil neste processo, incentivando os colegas a usar gestos ou experiências coletivas e simbólicas, seja com colegas ou não, como uma forma de fazer a declaração de que estão passando por uma mudança e estão prontos para o que vem a seguir.

Todos lucram com o compartilhamento.

Muitas das ferramentas para navegar nas transições estão conectadas a uma das três fases. Mas uma ferramenta não tem nenhum elemento temporal: ela flutua, ela ocorre novamente; Isso acontece o tempo todo. É compartilhar sua história com outras pessoas e é uma parte de uma transição de vida em que os gerentes podem ser mais impactantes, acolhendo e até encorajando os membros da equipe a se abrirem sobre seus desafios.

Os seres humanos gostam de compartilhar. A revelação pessoal libera substâncias químicas calmantes em nosso cérebro e ativa sistemas especiais em nosso corpo que nos ajudam a nos relacionar melhor com os outros. Quando as pessoas relatam suas experiências mais traumáticas, sua pressão arterial, frequência cardíaca e outras funções fisiológicas aumentam a curto prazo, mas depois caem para abaixo de onde estavam antes de suas confissões – e permanecem lá por semanas depois.

Quando Dwayne Hayes, que trabalhava no ramo editorial em Michigan, voltou a trabalhar depois que sua esposa deu à luz gêmeos natimortos, ele esperava evitar as pessoas e se esconder em seu cubículo. Um colega, cuja esposa estava grávida na mesma época, se aproximou dele no corredor e ofereceu um abraço. “Era exatamente o que eu precisava”, disse ele.

Minha pesquisa mostra que as pessoas respondem a diferentes tipos de conselhos. Cerca de um terço das pessoas, como Dwayne Hayes, prefere o que chamo de consoladores (eu te amo; confio em você; você consegue); um quarto prefere empurradores (eu te amo, mas talvez você devesse tentar isso); enquanto um sexto prefere tapas nas costas (eu te amo, mas supere você mesmo). Embora encorajar os membros da equipe a se comunicarem sobre suas transições pode ser valioso, não faça suposições sobre o tipo de feedback que eles gostariam de ouvir. Pergunte antes de aconselhar.

Prioridades irão mudar.

Uma transição de vida é fundamentalmente um exercício de construção de significado. É uma ocasião autobiográfica, na qual somos chamados a revisar e recontar nossas histórias de vida, acrescentando um novo capítulo no qual encontramos sentido em nosso vidamoto. O vidamoto em si pode ter sido positivo ou negativo, mas a história que contamos sobre ele tem um final otimista e voltado para o futuro.

Essa pode ser a função mais importante que os gerentes podem desempenhar. Comunique claramente que todos estão lidando com os mesmos tipos de ajustes; assegure-os de que pequenas adaptações em seus horários de trabalho não são uma ameaça existencial para seus empregos; lembre-os de que a vida não é linear e que modestas oscilações na carreira, mesmo aquelas que os obrigam a se afastar por um tempo, não são permanentes e podem ser alteradas depois que a pandemia passar.

Acima de tudo, enfatize para eles uma verdade da qual todos precisamos ser lembrados hoje em dia: as transições funcionam. Noventa por cento das pessoas com quem falei passaram por momentos difíceis. Por ser uma saída, bem como uma fonte de sabedoria e conforto, você não está apenas sendo um bom colega e amigo, você também está sendo um bom líder.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/managing-someone-whose-life-has-been-upended