Você reserva a primeira hora do seu dia para trabalhar em um documento de estratégia que você adia há uma semana. Você não foi disciplinado à chegar nisso, mas você teve uma crise após a outra para lidar na semana passada. Agora, finalmente, você esculpiu 90 minutos matinais para trabalhar nisso.

Primeiro, no entanto, você dá uma espiada no e-mail que se acumulou na sua caixa de entrada durante a noite. Antes que você perceba, você usou todos os 90 minutos respondendo a e-mails, mesmo que nenhum deles fosse realmente urgente.

No momento em que você entra na sua próxima reunião, você se sente frustrado por não ter cumprido seu plano. Esta reunião é uma discussão com um subordinado direto sobre a abordagem que ele fará em uma negociação com um cliente importante. Você tem opiniões fortes sobre a melhor forma de lidar com a situação, mas prometeu a si mesmo que será aberto e curioso, em vez de diretivo e crítico. Você está comprometido, afinal, em se tornar um gerente mais empoderador.

Em vez disso, você se vê ainda mais irritado a medida que ele descreve uma abordagem que não lhe parece certa. Impulsivamente, você chega com um comentário afiado. Ele reage defensivamente. Você se preocupa por um momento – e com razão – que você o interrompeu rápido demais, mas diz a si mesmo que trabalhou com esse cliente por anos, o resultado é crítico, e você não tem tempo de ouvir toda a explicação do seu subordinado direto. Ele sai do seu escritório parecendo ferido e derrotado.

Bem-vindo ao drama invisível que opera dentro de nós líderes durante todo o dia no trabalho, principalmente fora da nossa consciência. A maioria de nós acredita que temos um eu. Na realidade, temos dois eus diferentes, administrados por dois sistemas operacionais separados, em diferentes partes do nosso cérebro.

O eu de que mais temos consciência – aquele que planejou trabalhar diligentemente no documento de estratégia e ouvir pacientemente seu subordinado direto – é conduzido pelo córtex pré-frontal e mediado pelo sistema nervoso parassimpático. Este é o eu que preferimos apresentar ao mundo. É calmo, mensurável, racional e capaz de fazer escolhas deliberadas.

O segundo eu é conduzido pela nossa amígdala, um pequeno aglomerado de núcleos em forma de amêndoa no meio do nosso cérebro e é mediado pelo nosso sistema nervoso simpático. Nosso segundo eu toma o controle toda vez que começamos a perceber ameaça ou perigo. É reativo, impulsivo e opera em grande parte fora de nosso controle consciente.

Este segundo eu nos serve bem se um leão está vindo para cima de nós, mas as ameaças que experimentamos hoje são principalmente para o nosso senso de merecimento e valor. Elas podem fazer sentir quase tão aterrorizantes quanto aquelas para nossa sobrevivência, mas o perigo que vivenciamos não é verdadeiramente fatal. Responder a elas como se fossem só piorariam as coisas.

É nesses momentos que frequentemente usamos nossas mais altas capacidades cognitivas para justificar nossos piores comportamentos. Quando sentimos que estamos aquém do esperado, instintivamente invocamos o nosso “advogado interior” – termo cunhado pelo autor Jonathan Haidt – para nos defender.

Nosso advogado interno é especialista em racionalizar, evitar, desviar, dissimular, negar, depreciar, atacar e culpar os outros por nossos erros e falhas. O advogado interior trabalha horas extras para silenciar nosso próprio crítico interior e para contrariar críticas de outros. Toda essa agitação interior se estreita e consome nossa atenção e drena nossa energia.

O problema é que a maioria das organizações gasta muito mais tempo focada em gerar valor externo do que em atender ao senso interno de valor das pessoas. Fazer isso requer habilidades de navegação que a maioria dos líderes nunca aprendeu, muito menos dominou. A ironia é que ignorar a experiência interna das pessoas leva-as a gastar mais energia defendendo seu valor, deixando-lhes menos energia para criar valor.

Em nosso trabalho com líderes, descobrimos que o antídoto para reagir a partir do segundo eu é desenvolver a capacidade de observar nossos dois eus em tempo real. Você não pode mudar o que não percebe, mas perceber pode ser uma ferramenta poderosa para mudar de defender nosso valor para criar valor.

Um auto-observador bem-cultivado nos permite observar nossos eus dueladores sem reagir impulsivamente. Também torna possível pedir ao nosso advogado interior que se afaste sempre que se levantar para discutir nosso caso com nossos críticos internos e externos. Finalmente, o auto-observador pode reconhecer, sem julgamento, que somos os melhores e os nossos piores eus e, em seguida, fazer escolhas deliberadas, ao invés de reativas, sobre como responder em situações desafiadoras.

Para melhorar sua capacidade de auto-observação, comece com emoções negativas como impaciência, frustração e raiva. Quando você as sente surgindo, é um forte sinal de que você está deslizando para o segundo eu. Simplesmente nomear essas emoções à medida que elas surgem é uma maneira de se distanciar delas.

Além disso, atente para os momentos em que você sente que está cavando em seus calcanhares. A absoluta convicção de que você está certo e a compulsão de agir são fortes indicadores de que você está sentindo uma sensação de ameaça e perigo.

Em nosso trabalho, oferecemos aos líderes pequenas doses diárias de apoio – lembretes para prestar atenção ao que estão sentindo e pensando. Também achamos útil construir pequenos grupos que se encontram em intervalos regulares para que os líderes possam compartilhar suas experiências. Uma mistura de apoio, comunidade, conexão e responsabilidade ajuda a compensar nosso impulso compartilhado de parar de perceber, afastar o desconforto e reverter para comportamentos de sobrevivência diante das ameaças percebidas ao nosso valor. Um bom ponto de partida é encontrar um colega em quem você confie para ser seu parceiro de responsabilidade e buscar feedback regular um do outro.

Finalmente, é importante fazer a si mesmo duas perguntas-chave em momentos desafiadores: “O que mais poderia ser verdade aqui?” E “Qual é minha responsabilidade nisto?” Ao questionar regularmente suas conclusões, você está compensando seu viés de confirmação – o instinto de procurar por evidências que apoiem o que você já acredita. Ao sempre procurar por sua própria responsabilidade, você está resistindo ao instinto de culpar os outros e representar a vítima, concentrando-se no que você tem a maior capacidade de influenciar – seu próprio comportamento.

Uma premissa enganosamente simples está no cerne deste conjunto deliberado de práticas: veja mais para ser mais. Em vez de simplesmente melhorar no que já fazem, os líderes transformacionais equilibram coragem e humildade para crescer e se desenvolver todos os dias.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/04/great-leaders-are-thoughtful-and-deliberate-not-impulsive-and-reactive