Nos últimos meses, vimos um grande contraste entre o ritmo modesto de projetos de gerenciamento de mudança típicos e a inovação rápida que é estimulada por uma crise. Tome, por exemplo, um grande varejista que em 2018 começou a trabalhar no conceito de coleta na calçada como uma forma de revigorar as vendas em deterioração. A empresa lançou uma iniciativa de mudança bem planejada para introduzir o conceito em todas as funções e para combater a resistência passiva. Os líderes construíram um caso de negócios, esboçaram a visão, mobilizaram as partes interessadas, criaram métricas para o sucesso e iniciaram um piloto. Mas depois de 18 meses ainda não havia muito entusiasmo ou ação para desenvolver a nova oferta. Então, em 2020, o coronavírus forçou o fechamento das lojas da empresa e, em questão de dias, a coleta na calçada foi implementada em todas as suas instalações.
A diferença fundamental entre os 18 meses anteriores ao coronavírus e as semanas que se seguiram foi o senso de urgência precipitado pela crise. Os clientes do varejista exigiam mudanças, não importa o que custasse, ou então, literalmente, não poderiam comprar lá; os executivos permaneceram na frente e no centro do começo ao fim; o futuro da empresa estava em jogo.
Essa pressão emocional e existencial costuma ser muito mais fraca ou ausente nos esforços de mudança organizados. O projeto compete com outras iniciativas e metas por atenção e recursos; os prazos são mais longos e prolongados; o executivo patrocinador não conduz o projeto no dia-a-dia; e os clientes não estão clamando por resultados imediatos. Esses são apenas alguns dos motivos pelos quais até dois dos três principais esforços de mudança corporativa não alcançam seus objetivos declarados, apesar dos mais de US $ 10 bilhões gastos anualmente em consultoria e suporte de gerenciamento de mudanças.
Portanto, ao olharmos para o futuro, como os líderes seniores criam um senso de urgência para grandes inovações, como lançamentos de sistemas, lançamentos de novos produtos, grandes mudanças de processo e assim por diante – sem uma crise? Porque a verdade é que esses projetos são urgentes e existenciais (ou então você não estaria investindo neles); é que nem sempre eles se sentem assim. O que os líderes podem aprender com a experiência da Covid para melhorar nossa capacidade de inovar a qualquer momento?
Com base em meus 35 anos de consultoria e coaching e em minha pesquisa para o Manual do Líder HBR, aqui estão três maneiras de incutir um maior senso de urgência na inovação.
Faça pequenos experimentos. Em primeiro lugar, pense sobre a mudança não como um grande projeto, mas como uma série de pequenos experimentos – o que podemos chamar de sondagens para o futuro – para aprender rapidamente, por meio da experiência em campo, o que funciona, o que não funciona e o que é necessário para obter um resultado. Esses testes podem ser conduzidos em dias ou semanas, semelhante à maneira como as startups enxutas usam protótipos para entender melhor o que os clientes desejam e pagarão.
Essa abordagem rápida surgiu naturalmente durante a crise da Covid. Considere uma organização sem fins lucrativos que ajuda alunos do ensino médio em áreas economicamente desfavorecidas a se envolverem em serviços comunitários. Eles responderam às restrições da Covid testando ideias para “projetos de serviço virtuais”, como ligar para idosos, fazer máscaras e enviar comida e bilhetes de agradecimento aos profissionais de saúde. Esses pequenos experimentos levaram a equipe a reimaginar toda a sua abordagem, levando a planos para expandir seu impacto para mais crianças e mais membros da comunidade no ano seguinte.
Mas as empresas podem criar esse tipo de empolgação com experimentos em qualquer ambiente. Sem relação com a crise do coronavírus, uma empresa de alimentos embalados para o consumidor que estava tentando padronizar os ingredientes usados em uma série de categorias de alimentos começou fazendo rapidamente pequenos lotes de novas formulações e rastreando as reações dos consumidores. Eles então continuaram iterando até atingirem seu objetivo maior.
Esses pequenos experimentos criam um senso maior de imediatismo e urgência do que um longo e prolongado processo de mudança. Eles envolvem as pessoas imediatamente, o que as coloca emocionalmente em risco para descobrir como realmente fazer a mudança acontecer, em vez de apenas pedir-lhes que criem uma apresentação bonita, mas não testada, sobre o que “pode” funcionar. E, claro, os experimentos também produzem resultados reais (bons ou ruins) que mudam mais rapidamente o esforço de mudança da teoria para a realidade.
Estabeleça metas picantes. Em uma crise, os objetivos são de curto prazo, de alta prioridade e desafiadores, e há um senso de que eles devem ser alcançados. Chamamos esses atributos de “fatores picantes”. Inclua esses fatores em seus pequenos experimentos: Desafie as pessoas a agirem em dias ou semanas no máximo e dê-lhes a liberdade de envolver quem é necessário para tornar o esforço bem-sucedido. Mais importante ainda, certifique-se de que o experimento não seja apenas mais uma tarefa ou projeto acima de tudo o mais que eles estão fazendo, mas algo extraordinário, empolgante e posicionado como crítico para a organização.
Os líderes de ambas as organizações sem fins lucrativos e da empresa de alimentos incorporaram intencionalmente esse tipo de entusiasmo em seus esforços de mudança. Assim que a Covid fechou as escolas de ensino médio onde trabalhavam, a organização sem fins lucrativos desafiou sua equipe a envolver os alunos em projetos de serviços virtuais em questão de dias, mesmo que eles não soubessem como isso poderia ser. Os membros da equipe rapidamente geraram suas próprias ideias, mas também solicitaram sugestões de alunos e organizações comunitárias. À medida que as ideias eram testadas (com pequenos experimentos), os líderes seniores criaram oportunidades para os funcionários em diferentes cidades relatarem rapidamente o que estavam aprendendo para que as melhores ideias pudessem ser replicadas e desenvolvidas, e para dar aos funcionários a sensação de que estavam “Nele juntos.” E na empresa de alimentos, o CEO desafiou uma equipe multifuncional de P&D, sourcing e vendas para realmente levar alguns produtos reformulados para clientes reais, obtero feedback deles e descobrir as próximas etapas dentro de 100 dias que economizariam milhões de dólares mas não compromete a satisfação do cliente. Ele também pediu aos membros da equipe que relatassem pessoalmente o progresso à equipe executiva todas as semanas, tanto para manter a pressão quanto para dar-lhes visibilidade e a oportunidade de pedir tudo o que fosse necessário para tornar o esforço um sucesso.
Injetar entusiasmo em um projeto de mudança deixa claro que o esforço não é um “negócio de sempre” ou um projeto a mais em cima de muitos outros. O impulso de curto prazo para obter um resultado obriga as pessoas a tratá-lo como uma prioridade e encontrar tempo para agir. O entusiasmo também cria pressão para trabalhar com outras pessoas que estão sentindo a necessidade de produzir, e o senso único de camaradagem ou mesmo diversão que vem com a oportunidade de realmente fazer a diferença.
Incline-se e envolva-se pessoalmente. Em esforços de mudança que carecem de urgência, os líderes seniores muitas vezes dão início à iniciativa e depois desaparecem, deixando o trabalho do dia-a-dia para trocar de consultores ou membros da equipe. Para recriar o tipo de urgência que existe em uma crise, no entanto, você precisa fazer parte do processo, se envolver com as equipes, juntar-se a elas para comemorar os sucessos e lidar com as decepções, e ajudá-las a pivotar ou resolver problemas. Isso pode significar que você precisa revisar as prioridades para que os experimentos de mudança obtenham o foco de que precisam e para que seu pessoal não sinta que tem a opção de embarcar ou não.
Nos exemplos citados aqui, os líderes seniores estavam envolvidos, não apenas no início, mas durante todo o processo. Na organização sem fins lucrativos, o líder sênior organizou ligações frequentes do Zoom com gerentes e funcionários de cada cidade para manter a pressão, mas também para compartilhar aprendizados, reforçar a importância de seus esforços e incentivá-los. Ela também realizou sessões gerais com a equipe para manter todos informados e providenciou para que seu chefe, o CEO, tivesse reuniões individuais com alunos que estavam realizando projetos de serviço particularmente criativos. Na empresa de alimentos CPG, o CEO e os chefes de P&D e compras se reuniam em reuniões de equipe periodicamente para aprender sobre o progresso, fornecer informações, ajudar a resolver problemas e tomar decisões no local (em vez de esperar que o líder da equipe venha até eles ) O CEO também destacou o progresso da equipe em todas as sessões da empresa e fez o possível para ligar pessoalmente para as pessoas que estavam trabalhando no esforço e agradecê-las por suas contribuições.
O envolvimento pessoal contínuo de líderes seniores envia um sinal crítico para as pessoas que trabalham em projetos de mudança de que o esforço é fundamental para o sucesso da organização, ou mesmo a sobrevivência. Também aumenta a pressão para o sucesso, sabendo que os funcionários seniores estão prestando atenção e contando com você para entregar.
Embora essas etapas pareçam simples e diretas, elas não são fáceis, principalmente se você estiver acostumado a programas de mudança metódicos, bem planejados e bem controlados. Eles exigem que você seja extremamente exigente e talvez até mesmo considerado um pouco louco. Eles exigem que você se coloque na linha para inspirar apaixonadamente e inflamar seu pessoal. E eles o desafiam a se sentir confortável em não saber exatamente o que os experimentos irão revelar, como as mudanças acontecerão e o que será necessário para chegar lá – mas, ao invés disso, ter fé que você e seu pessoal descobrirão se você os cutucar na direção certa. Em outras palavras, dar esses passos é um trabalho árduo de liderança. Mas, se quisermos ter sucesso na abertura e reconstrução de nossas empresas e de nossa economia, é o que será necessário para gerar a urgência necessária para uma mudança bem-sucedida.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/09/innovate-with-urgency-even-when-theres-no-crisis
