“Nós encontramos a estratégia perfeita” se classifica com “E eles viveram felizes para sempre” como um mito perpétuo. Uma estratégia nunca é excelente em si mesma; é moldada, aprimorada ou limitada pela implementação. Os líderes de topo podem fornecer a estrutura e as ferramentas para uma equipe, mas o jogo é ganho no campo de jogo. Quando uma estratégia parece brilhante, é por causa da qualidade da execução. Uma ideia idiota é aquela que você se atrapalha no campo perdendo detalhes importantes, tipo como os clientes reagiriam ou o que os concorrentes podem mudar enquanto você ainda está pegando a bola.
Em décadas de ensino de executivos na Harvard Business School e entrevistando CEOs para minha pesquisa, observei que os líderes mais experientes cujas estratégias obtêm sucesso tendem a se concentrar em quatro imperativos de implementação:
Questionar tudo. Quando a Apple lançou o iPhone em 2007 com a AT&T como provedor exclusivo de serviços, a gigante de telecomunicações Verizon decidiu lançar seu próprio smartphone. Ela sabia que tinha que agir rápido, então os líderes de topo começaram desafiando as principais suposições sobre como eles operavam. Em vez de “façamos nós mesmos”, eles trabalharam com o Google e a Motorola. Em vez de “nós sabemos melhor”, eles usaram os recursos e os dados compartilhados de seus parceiros. Em vez de esperar que cada etapa fosse concluída antes de prosseguir para a próxima, eles trabalhavam em muitas frentes simultaneamente. Eles criaram um excelente produto em tempo recorde, a tempo para o lançamento na temporada de festas de 2009. Nos dois meses após o lançamento, as vendas de Droid ultrapassaram os números de lançamento do iPhone. A Verizon não teria conseguido mudar sua estratégia de maneira tão rápida e bem-sucedida sem estar disposta a questionar e reformular as estruturas organizacionais tradicionais.
Informe a todos, depois capacite os campeões. A excelente execução requer amplitude e profundidade. Grandes estratégias precisam de opções locais. Um CEO do banco que implementou com sucesso uma nova estratégia para posicionar a empresa como ambientalmente responsável em um país com fortes valores ambientais começou com amplas sessões de conscientização para todos os funcionários, para que soubessem o que estava acontecendo e a empresa pudesse se beneficiar de ideias coletivas. Mas então o CEO concentrou-se em campeões voluntários que se adiantaram para concretizar a visão por meio de inovações em produtos e relacionamentos com clientes. Ele não se preocupou em converter os céticos, insistiu que todas as unidades fizessem mudanças exatamente na mesma proporção ou determinassem quais inovações realizar. Ele começou uma bola de neve rolando. As vitórias dos campeões se tornaram histórias de sucesso que estimularam outros a adotar práticas ou criar suas próprias.
Mantenha os relacionamentos firmes e as regras soltas. Líderes visionários enxergam melhor quando conseguem ver através de muitos olhos. Isso significa manter uma comunicação próxima com seus jogadores no terreno, a maneira como os treinadores de futebol conversam com zagueiros em headsets durante o jogo. O CEO e COO de uma organização sem fins lucrativos multisite estava lançando uma nova estratégia iniciada com processos rígidos e repletos de regras e livros de estratégias. Mas à medida que obstáculos inesperados e deficiências apareciam nos relatórios trimestrais, eles perceberam que deveriam afrouxar os controles processuais enquanto trabalhavam mais para conseguir que os implementadores no local trabalhassem juntos e com o QG como aliados em busca de uma missão comum. Uma vez que eles articularam seu propósito compartilhado, assumiram a responsabilidade de como todos os outros sites se saíram, e desenvolveram respeito mútuo, eles superaram obstáculos e criaram maneiras melhores de atingir metas. Valores compartilhados unem as pessoas. A arrogância no topo e os silos de comunicação abaixo prejudicam a execução.
Modifique rapidamente. David Kenny tornou-se o CEO da Weather Company, empresa detida pelo Private Equity, a trazer o seu canal de televisão para a era digital, baseando-se numa riqueza de dados analíticos. Ele também destacou as sinergias entre digital e TV. Esperava-se que meteorologistas no ar produzissem conteúdo para mídias sociais e canais digitais, enquanto produtores digitais desenvolviam vídeos curtos que podiam ser vistos on-line, em dispositivos móveis ou na TV. Isso se tornou difícil e pesado. Ao mesmo tempo, a divergência entre os dois lados aumentou: crescimento dramático para digital, e plano para TV. Então, em vez de exortar cada um a redobrar seus esforços, Kenny dividiu-os em duas divisões. Isso aumentou o desempenho da TV e levou a uma venda lucrativa dos ativos digitais. “Experimente, teste, aprenda e modifique” é uma abordagem melhor do que aderir a algo que não está gerando resultados.
A estratégia pode ser vista como um esforço literário para elaborar um roteiro completo e depois entregá-lo aos atores que o descrevem palavra por palavra. Eu prefiro pensar nisso como assemelhando-se ao teatro improvisado. Uma estratégia toma forma a partir do que os atores fazem na frente do público que fornece feedback. Como a rápida prototipagem de produtos no mundo da tecnologia, ou como uma campanha capital para hospitais ou museus que começa com uma fase calma, muitas vezes a estratégia emerge de um planejamento cuidadoso seguido de experimentos casuais de execução, como fazer melhor do que o esperado em um mercado particular. Na verdade, os líderes bem-sucedidos às vezes esperam anunciar uma estratégia até que ela esteja bem encaminhada.
Para toda a conversa passageira sobre metas audaciosas e vôos à lua, quanto maior a promessa não comprovada, mais difícil será a queda quando a execução não corresponder à campanha publicitária. É importante evitar a tentação de declarar a vitória no anúncio de uma estratégia – a foto dos apertos de mão dos parceiros da fusão, o prêmio externo pelo design do produto ou a grande doação por trabalho não realizado – apenas para descobrir que a fusão se dissolve, os clientes ignoram o produto e o novo trabalho nunca ganha força.
Em resumo, incentive a inovação, comece com a execução e nomeie a estratégia mais tarde.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2017/11/smart-leaders-focus-on-execution-first-and-strategy-second
