Você ficaria animado se seu chefe iniciasse uma reunião dizendo: “Quero lembrá-lo de que você é uma engrenagem em uma máquina cujo objetivo principal é atingir nossas metas financeiras”?

É difícil imaginar que você sentiria muita alegria ou orgulho de ser proprietário de seu trabalho se sua contribuição fosse reduzida para sua produção financeira. Embora esta formulação específica possa ser um pouco exagerada, não é muito diferente da mensagem que muitos funcionários ouvem diariamente.

À medida que avançamos para o que (esperamos) ser um período de crescimento, é natural que os líderes enfatizem a importância de atingir as metas financeiras. O desempenho financeiro é crucial, é claro. Mas fazer dos números a peça central de sua narrativa de liderança é um erro caro.

Os resultados financeiros são um resultado, não um motivador raiz para o desempenho dos funcionários. Um crescente corpo de evidências nos diz que a ênfase exagerada nas metas financeiras desgasta o moral e mina a estratégia de longo prazo. Quando um líder gasta a maior parte de seu tempo de antena em uma narrativa do tipo “faça os números”, isso cria um relacionamento transacional com seus funcionários, tornando-os mais propensos a criar relacionamentos transacionais com seus colegas de equipe e clientes.

Os eventos de 2020 nos lembram: o engajamento dos funcionários é a força vital de uma organização. O que sua equipe pensa, sente e acredita sobre sua organização e seu próprio trabalho, direciona seu comportamento – e seu comportamento é o que determina seu sucesso ou fracasso.

Os líderes que buscam estimular a criatividade e impulsionar o esforço exponencial devem ir contra a corrente, usando seu tempo com suas equipes para criar crença no propósito organizacional, no valor intrínseco do trabalho dos funcionários e no impacto que as equipes têm sobre os clientes e entre si. Aqui estão três maneiras de fazer isso:

1. Avalie o “tempo de antena” da sua liderança.

Quando Mike Gianoni assumiu como CEO da empresa de SaaS Blackbaud, ele mudou a forma como eles conduzem as prefeituras. Os líderes anteriores passaram a maior parte do tempo no ar compartilhando resultados financeiros. Gianoni adotou uma abordagem diferente. Ele começou a usar seu tempo para discutir o impacto que Blackbaud estava tendo sobre os clientes e instruiu seus líderes a fazerem o mesmo. “Mudar nosso tempo de transmissão de métricas internas para resultados do cliente deu um salto inicial para o próximo nível de empatia e valor do cliente”, explica o presidente e GM Patrick Hodges da Blackbaud. “Com o tempo, seu desgaste diminui. Quando as pessoas se sentem bem com o que fazem e são mais bem-sucedidas, não procuram outro emprego. ”

Recomendamos que os líderes tenham como objetivo uma divisão 50/50, gastando pelo menos metade de seu tempo de liderança na construção da crença no significado e no impacto externo do trabalho, e metade em métricas internas e resultados finais. Não é sem coincidência que seis meses depois que Blackbaud ajustou seu tempo de antena de liderança, eles tiveram um avanço inovador, o envolvimento dos funcionários aumentou dramaticamente, a participação de mercado aumentou e a receita cresceu exponencialmente.

2. Discuta clientes individuais com emoção e especificidade.

Quanto mais claramente um funcionário compreender o impacto direto dele, maior será a probabilidade de ele ir mais longe; eles também experimentam uma maior satisfação ao fazê-lo.

Considere esta pesquisa do psicólogo organizacional Adam Grant, que estudou funcionários pagos em um call center de uma universidade pública que foram contratados para solicitar doações para a escola de ex-alunos. Ele dividiu a equipe em dois grupos. Um grupo continuou seu dia como de costume, ligando para doadores em potencial. O outro grupo, antes de pular no telefone, teve uma breve conversa com um aluno bolsista, alguém que conseguiu se formar por causa das doações que o call center produzia. Depois de um mês, as pessoas que ligaram para o bolsista gastaram mais de duas vezes mais minutos ao telefone e renderam muito mais dinheiro: uma média semanal de $ 503,22, ante $ 185,94.

As mesmas descobertas foram repetidas em estudos de salva-vidas, funcionários de hospitais e equipes de vendas. Quando sabemos que nosso trabalho é importante para uma pessoa, estamos à altura da ocasião. Discutir os clientes como um todo não cria a mesma atração emocional. Em vez disso, ao falar sobre clientes, mesmo que sua equipe não interaja diretamente com eles, use seus nomes verdadeiros, fale sobre os negócios que eles possuem e mostre à sua equipe que pessoas reais contam com eles.

3. Resista à atração do “Para Sua Informação”.

Em nossa prática de consultoria, observamos rotineiramente líderes bem intencionados que, em um esforço “para manter sua equipe informada”, repassam tudo o que diz respeito ao desempenho financeiro. É natural, porque a atração gravitacional da maioria das organizações tende para os números; é o que é relatado e, portanto, é encaminhado rotineiramente.

Mas, quando um líder envia cartas para sua equipe cheias de metas financeiras, os funcionários geralmente são deixados por conta própria para descobrir como traduzir metas financeiras mais amplas em seu comportamento diário. É confuso na melhor das hipóteses, desanimador na pior.

O especialista em inteligência emocional Daniel Goleman afirma: “A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção. ” Em vez de avançar rotineiramente em todos os relatórios financeiros, pense sobre para onde deseja direcionar a atenção de sua equipe.

Você pode decidir o que compartilhar e o que não compartilhar, perguntando a si mesmo: O que minha equipe precisa pensar diariamente para atingir esses objetivos? Como quero que eles se comportem com os clientes e uns com os outros? Filtre o ruído proveniente de outros lugares da organização e concentre sua linguagem nas duas coisas que estão 100% sob o controle de sua equipe: sua mentalidade e seu comportamento.

A pesquisa está nos dizendo o que já sabíamos em nossos corações ser verdade: você não pode planificar seu caminho para a paixão. Com metas ambiciosas no horizonte, é tentador dobrar as métricas financeiras. Mas atingir as metas financeiras requer funcionários que estejam entusiasmados e se preocupem com seu trabalho.

Como enfrentamos um futuro de incerteza e agitação em potencial, é crucial para os líderes ajudarem suas equipes a se manterem engajadas. Você pode melhorar o desempenho de sua equipe (e seu bem-estar emocional), certificando-se de que seu tempo de antena, suas métricas e sua linguagem comunicam uma mensagem simples: Seu trabalho é importante.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/financial-targets-dont-motivate-employees