O trabalho em equipe eficaz nunca foi tão importante como é hoje, pois as organizações enfrentam uma economia extremamente volátil com ameaças comerciais significativas. A sabedoria predominante nos faria usar o trabalho em equipe o máximo possível para enfrentar esses desafios de frente. A teoria é que o trabalho em equipe – especialmente aquelas com diferentes habilidades e formações – gera inovação, permite agilidade e leva a melhores resultados. No entanto, nossa pesquisa recente sugere que maximizar o trabalho em equipe geralmente falha em produzir os resultados que esperamos; de fato, em alguns casos, isso os prejudica.

A realidade é que é desafiador conseguir trabalho em equipe e colaboração produtivos. Reunir pessoas com conhecimentos diversos pode potencialmente parar, em vez de estimular a inovação, especialmente quando responde a uma necessidade urgente. Sem mencionar as tensões estruturais maiores que muitas vezes deixam os membros da equipe disputando posições, ganhando poder e retendo informações para proteger seu território.

Isso não quer dizer que devemos jogar o trabalho em equipe pela janela. Em vez disso, acreditamos que é necessária uma mudança de mentalidade sobre a melhor forma de implementá-la para alcançar a agilidade e resiliência que são vitais para sobreviver e prosperar além do Covid-19.

Em vez de maximizar o trabalho em equipe, nossa pesquisa sobre o que distingue as organizações ágeis sugere que precisamos dimensioná-lo. Isso significa considerar de que forma e quanto trabalho de equipe é necessário em cada estágio de um projeto para executá-lo de maneira eficiente e eficaz. O dimensionamento do trabalho em equipe exige selecionar criteriosamente as pessoas certas para contribuir, no momento certo.

Embora essa abordagem possa inicialmente parecer conflitante com objetivos de inclusão, consideração e respeito – quando bem feita, ela pode melhorar essas coisas. Envolver os outros quando eles são necessários, ao contrário de padrão, é realmente mais atencioso e respeitoso com as muitas pessoas que sofrem de sobrecarga e burnout do projeto. O dimensionamento não significa minimizar a inclusão. Trata-se de mudar o “trabalho em equipe” de um chavão para uma prática otimizada que cria conexões abrangentes em toda a empresa.

Acreditamos que as organizações que dominam o dimensionamento terão maior chance de sucesso neste novo ambiente de negócios. As empresas mais ágeis fazem isso usando três práticas baseadas em evidências:

Defina que tipo de trabalho em equipe deve ocorrer.

Diferentes etapas do trabalho exigem diferentes tipos de trabalho em equipe. Por exemplo, a conclusão bem-sucedida de tarefas no estágio inicial de produção de uma nova iniciativa envolve atividades e requisitos diferentes dos necessários no estágio final. Não existe uma definição única para o desempenho de um “bom trabalho em equipe” em um único projeto. Mais nem sempre é melhor e, às vezes, menos ou mesmo nenhum é o melhor. É útil pensar no trabalho em equipe em quatro grandes categorias:

1. Às vezes, o trabalho em equipe nada mais é do que uma transferência. Nesse caso, o trabalho de cada pessoa é basicamente independente, mas no momento certo, uma pessoa precisa passar informações ou recursos para outra para concluir uma tarefa. Esse tipo de trabalho em equipe depende de uma comunicação e coordenação claras para ajudar todos os envolvidos a entender o que é necessário e quando. Um bom exemplo é quando diferentes unidades de negócios de uma empresa fornecem resultados financeiros mensais ao departamento financeiro corporativo, que os consolida em um relatório financeiro mensal para a equipe executiva e os membros do conselho.

2. Outros projetos requerem trabalho sincronizado. É quando duas ou mais equipes separadas (ou colaboradores individuais) executam a mesma rotina, mas devem permanecer coordenadas em seu trabalho para alcançar um resultado bem-sucedido. Um exemplo é uma equipe de vendas regional. Cada membro prospecta, fecha e gerencia seus próprios clientes usando o mesmo processo. Enquanto cada pessoa trabalha de forma independente, a soma do trabalho de todos determina o sucesso da equipe regional.

3. Em alguns casos, um projeto requer trabalho coordenado. As pessoas desempenham papéis independentes que se impactam. Um exemplo são as heróicas equipes de cuidados intensivos que lidam com a crise do COVID-19. Essas equipes são compostas por diferentes especialistas – médicos, farmacêuticos, nutricionistas, terapeutas respiratórios e enfermeiros -, cada um dos quais desempenha suas próprias tarefas claramente definidas para alcançar o resultado da equipe.

4. Por fim, alguns projetos exigem um trabalho verdadeiramente interdependente, que é a forma mais complexa de trabalho em equipe. Um exemplo é trazer um novo produto ou inovação ao mercado. Pessoas com habilidades diferentes se reúnem para resolver um novo problema. A estrutura da equipe geralmente é flexível e tende a assumir uma forma mais concreta à medida que o problema é resolvido. Como tal, as pessoas são obrigadas a ajustar suas funções e responsabilidades em tempo real, a fim de abordar e se comunicar através de situações imprevisíveis. Um exemplo é uma equipe com a qual conversamos na Scripps Research. Os membros foram encarregados de avaliar se o seu programa focado no desenvolvimento de dispositivos de detecção de saúde poderia ser reengenhado para testar os casos do Covid-19. Diferente das outras equipes da Scripps, que usam manuais bem definidos e têm papéis limitados, esse novo projeto exigia reunir um grupo de pessoas que usavam muitos chapéus e colocavam suas roupas conforme necessário.

Às vezes, o trabalho de uma equipe se encaixa facilmente em uma categoria. Porém, mais frequentemente – especialmente para equipes envolvidas no trabalho do conhecimento, na inovação e no reposicionamento de seus negócios – isso não é verdade. O que significa “bom trabalho em equipe” pode mudar de projeto para projeto e até dentro dos projetos à medida que evoluem.

Diante disso, os líderes de uma organização podem usar as categorias acima para ajudar a desenvolver um entendimento compartilhado de que tipo de trabalho em equipe precisa ser feito e quando, incluindo exatamente quem precisa colaborar, em qual configuração e por quê. Essa prática força aqueles que distribuem tarefas a pensar no trabalho em equipe como algo além de “trabalhar juntos”. Em vez disso, pede que eles contextualizem o que significa um bom trabalho em equipe em uma determinada situação.

Simplifique e depois simplifique um pouco mais.

O dimensionamento do trabalho em equipe é um exercício de simplicidade. Para resolver problemas e superar desafios de negócios, os líderes precisam encontrar um equilíbrio entre envolver aqueles cuja contribuição é vital e cortar com ousadia as pessoas e processos que atolam. Isso requer distinguir o que deve ser encarado como trabalho individual versus o que exige um esforço de equipe. Para alguns, isso pode significar o cancelamento da reunião de atualização no lugar de um email ou a atribuição do problema a duas pessoas que podem resolvê-lo, em vez de dividi-lo entre os seis membros de uma equipe.

Uma estratégia de simplificação que vimos funcionar bem é que os líderes solicitam que um indivíduo chegue o mais longe possível, coletando informações e criando planos ou rascunhos de materiais no início de um projeto. A lógica dessa abordagem é baseada na ideia de que é mais eficiente para uma pessoa criar um rascunho que outros possam revisar do que para várias pessoas tentarem criar um rascunho juntos. À medida que o projeto evolui, o líder e o membro da equipe designado decidem se a entrada de outras pessoas é necessária e quando, planejando cuidadosamente o que perguntar e como lidar com o feedback que recebem.

No entanto, assim como não há uma maneira de definir “bom trabalho em equipe”, não há uma estratégia única para simplificá-lo. A estratégia que oferecemos acima funciona quando uma pessoa pode de fato produzir um plano inicial sozinho, como geralmente ocorre com uma transferência ou trabalho sincronizado. Essa estratégia funciona menos bem quando diferentes tipos de conhecimento são necessários desde o início, como no caso de trabalho interdependente.

A chave para definir a melhor estratégia para uma determinada equipe envolve executar algumas etapas estruturadas:

• Analise os requisitos de trabalho em termos das quatro categorias acima para determinar que tipo de trabalho em equipe é necessário ou se não é necessário.
• Decida o que precisa ser feito por quem antes de convocar sua equipe. Seu princípio orientador é garantir que o tempo das pessoas não seja desperdiçado. Pergunte a si mesmo: quem deve estar envolvido, por que e quando?
• Revise seu processo regularmente. Se algo não agregar valor, elimine-o. Por exemplo, se três pessoas estiverem trabalhando em uma tarefa que uma ou duas possam realizar com a mesma facilidade, reduza o número de membros da equipe envolvidos. Se uma reunião estiver agendada para uma hora, mas tudo estiver coberto em 30 minutos, encerre a reunião. Se você tem autoridade para tomar uma decisão, obtenha informações das partes interessadas necessárias, em vez de esperar que o grupo inteiro pese.

Dê às pessoas permissão para dizer “não”.

Hoje, estamos passando por mudanças tão rápidas que os líderes não podem garantir pessoalmente que todas as instâncias do trabalho em equipe sejam dimensionadas. É por isso que os funcionários devem entender da mesma forma como aplicar a abordagem. Acender uma mudança comportamental necessária entre os membros da equipe pode exigir comunicações claras, simples e até chocantes para atrair a atenção das pessoas e provocar repensamentos.

Como os líderes podem começar?

• Inicie o processo dando aos membros da equipe permissão explícita para dizer “não” ao trabalho em equipe quando sentirem que está adicionando complexidade, confusão ou ineficiência desnecessárias.
• Os líderes devem desafiar continuamente a si mesmos e suas equipes a considerar cuidadosamente quanto e que tipo de trabalho em equipe é necessário para o desempenho eficaz da tarefa em questão e como isso pode mudar em diferentes estágios do trabalho. Lembre-se de que todas as pessoas de uma equipe devem desempenhar um papel claro, valioso e necessário. Se houver espaço em uma equipe para que as pessoas sejam preguiçosas e não contribuam, então tem pessoas demais na equipe e o número deverá ser reduzido.
• Reforce e solidifique a importância do dimensionamento chamando e discutindo exemplos reais de como dizer “não” ao trabalho em equipe ajudou a equipe a obter um desempenho mais ágil e eficaz. Isso ajudará os membros da equipe a desenvolver uma compreensão mais consciente e criteriosa do trabalho em equipe e como ele pode ser aplicado.

Em um momento em que já enfrentamos desafios significativos, o acréscimo de ainda mais requisitos de mudança pode parecer mal planejado e mal recomendado. Mas alcançar a agilidade e a resiliência que sua empresa precisa para se recuperar depende de evitar a disfunção e as ineficiências que o trabalho em equipe costuma trazer. Saber como dimensionar corretamente o trabalho em equipe e começar a ensiná-lo agora é essencial para o seu sucesso e sua capacidade de se preparar para o que vier a seguir.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/05/dont-let-teamwork-get-in-the-way-of-agility