O medo é um fenômeno humano natural e universal, afetando os altos executivos tanto quanto qualquer outra pessoa. A maioria da literatura de gestão está focada em ajudar os líderes a conquistar seus medos. O problema é que sufocar o medo não o faz desaparecer. De fato, deixar de abordá-lo pode levar a comportamentos altamente improdutivos e disfuncionais.

Através do trabalho de nossa empresa com milhares de executivos há mais de 30 anos, passamos a acreditar que os principais medos não reconhecidos são quase sempre uma causa raiz de angústia profissional e potencial inatingído. No entanto, esses medos não são necessariamente ruins. Nós conhecemos muitos líderes que optaram por entender e aprender com seus medos, transformando-os em combustível para o desempenho. Se você deseja analisar seus medos e de onde eles vêm, canalize-os de forma produtiva. Se, por exemplo, no fundo, você tem medo de não se adaptar (um medo comum dos executivos), você pode encontrar maneiras de engajar esse desejo de ser o seu melhor sem levar sua equipe ao chão.

Pode ser que a ajuda externa esteja em ordem – um coach executivo, um bom terapeuta, familiares e amigos solidários. Mas há muito trabalho que os líderes podem e devem fazer por conta própria. Do nosso trabalho, criamos um processo de quatro etapas de auto-reflexão rigorosa que inúmeros executivos usaram para entender seus medos e se tornarem melhores líderes.

Vamos explicar o processo e como uma líder o usou para mudar sua carreira. Mas, antes disso, eis os medos que descobrimos que geralmente afetam os executivos. (Esses medos geralmente estão ligados aos tipos de personalidade, conforme definido pelo modelo de personalidade do Eneagrama.) São eles:

• Medo de estar errado. As pessoas que abrigam esse medo estão extremamente focadas em regras, ética, padrões e “certo versus errado”. Eles têm muito medo de fazer uma escolha que mais tarde se mostrará “objetivamente” errada. Esses perfeccionistas pressionam bastante a si mesmos e a seus colegas de trabalho.
• Medo de não ser bom o bastante. Aqueles com esse medo tendem aser inseguros, intensamente focados em sua imagem e desesperados para provar seu valor. Isso pode ter um custo para sua autenticidade, sem mencionar sua capacidade de se alegrar. Além disso, como suas principais motivações estão relacionadas à maneira como são vistas pelos outros, elas tendem a falsificar os fatos.
• Medo de perder. Isso leva os líderes a buscar constantemente novas oportunidades e experiências. A desvantagem? Pode espalhar a atenção deles e confundir suas decisões. À medida que buscam múltiplos interesses ao mesmo tempo, deixam suas equipes frustradas e confusas. No fundo, executivos com esse medo têm medo de ficar sozinhos.
• Medo de ser vitimado ou aproveitado. Aqueles que sofrem com esse medo pressionam pela verdade e pela justiça; eles têm medo de serem vistos como fracos. Eles sentem a necessidade de vencer todas as batalhas e podem ser defensivos e controladores.

Proteger-se das conseqüências imaginadas desses medos pode ser útil – forçando você a trabalhar mais e conseguir mais. Mas também há, frequentemente, um custo considerável.

A experiência de Suzanne (não é seu nome real, mas de fato uma pessoa real), consultora de estratégia de grande sucesso que conhecemos há dez anos em sua carreira, ilustra os custos do medo não reconhecido e os benefícios de reconciliá-lo.

Suzanne foi um exemplo brilhante para seus colegas – um dos melhores desempenhos, conhecida por fornecer resultados sólidos em todos os projetos em que assumiu. No entanto, ela acreditava que sua carreira havia parado e alguns dos feedbacks que recebeu lhe deram uma pista do porquê. Uma revisão de 360 graus revelou que sua equipe não confiava nela. Isso afetou bastante Suzanne, porque ela se considerava uma boa chefe, o que era muito importante para ela. Além disso, seus relacionamentos pessoais estavam sofrendo. Ansiosa para sempre causar uma boa impressão, ela se tornou especialista em dar uma olhada positiva em eventos claramente questionáveis. Não admira que sua equipe tenha sido cautelosa. Essas duas revelações foram motivação suficiente para assumir o trabalho duro da mudança.

O que os outros não viram – e o que Suzanne teve que enfrentar – foi sua ansiedade subjacente de que ela poderia falhar e como essa ansiedade a estava afetando emocionalmente. Ela sofria do medo de não ser boa o suficiente. Enquanto muitos a admiravam, eles disseram que ela parecia mais interessada em sua própria imagem do que qualquer outra coisa, e não tinha capacidade de se preocupar com os outros. A verdade é que ela não conseguiu estabelecer conexões verdadeiras porque estava muito comprometida em proteger sua própria reputação.

1ª Etapa: Reconheça o medo. Como empreendedora, Suzanne se preocupou profundamente com a forma como seus colegas a viam. Fiel à sua natureza, ela começou a corrigir seu comportamento. Seu primeiro passo foi entender e admitir seu medo – não é uma coisa fácil de fazer. Afinal, ela fez um ótimo trabalho em encobri-lo por anos. Na superfície, ela era muito polida e organizada, e extremamente inteligente e bem-sucedida. Mas rachaduras estavam começando a aparecer.

Na fase de reconhecimento, sugerimos que as pessoas analisem atentamente sua história e examinem as escolhas que fizeram e os motivos por trás dessas escolhas. No auto-exame de Suzanne, ela voltou aos tempos mais significativos de sua vida, começando no ensino médio e depois na faculdade e em sua vida profissional. Observando as atividades que ela escolheu, ela percebeu que não havia se esforçado muito para perseguir seus próprios interesses, mas sim atividades nas quais tinha certeza de que poderia se destacar.

Desesperada para projetar uma imagem de excelência, ela perdeu o senso de si mesma ao longo do caminho. Reconhecer isso foi um verdadeiro despertar para Suzanne. Ela precisava reconsiderar quem ela era e o que ela queria. Só então ela seria capaz de deixar seu verdadeiro eu passar e fazer conexões genuínas.

2ª Etapa: Interrogue o medo para melhor entendê-lo. Suzanne teve que avaliar criticamente sua realidade atual e analisar os custos de seu medo. Depois de saber que sua equipe não confiava nela, ela teve que encarar o fato de que, constantemente se comparando aos outros e tentando parecer bem acima de tudo, havia perdido o contato com o que realmente importava para ela e como seu comportamento afetava os outros.

Então, ela passou um tempo considerando o que significaria se falhasse em algo. Quem ela seria? O que aconteceria se ela assumisse um projeto que não cumprisse seus pontos fortes? E se ela entregasse trabalho em B+? Seu instinto disse a ela que o fracasso a deixaria sem nada, então ela teve que reconhecer esse instinto, mas passar por ele. Outras pessoas cometem erros e seguem em frente. Elas não andavam com um F escarlate no peito. Quando Suzanne começou a ver como seus medos infundados pioravam seu comportamento, ela começou a entender que não precisava encontrar um ideal inatingível.

3ª Etapa: Escolha um curso de ação diferente. Trata-se de decidir o que fazer em seguida e assumir compromissos – entender o que realmente importa para você. Algumas perguntas a serem feitas para você mesmo:

• Se eu avaliar objetivamente minhas ações e comportamento no momento, com o que as evidências dizem que estou comprometido?
• Como isso difere do que eu digo que quero?
• Na prática, se meus desejos e ações não estão totalmente alinhados, o que isso indica?

Suzanne considerava a honestidade um dos seus valores fundamentais. Mas, ao fazer essas perguntas, ela percebeu que seu comportamento nem sempre correspondia com ele. Da mesma forma, ela se importava com o relacionamento com os colegas. Mas, em seu desejo de impressionar, ela se tornou menos confiável, o que afastou as pessoas. Ela fez uma escolha consciente de trabalhar duro para alinhar seus valores e comportamentos mais de perto.

4ª Etapa: Aja nessa escolha – de uma maneira que se alinhe com seus valores. O último passo é cumprir seus compromissos. Para Suzanne, parte disso estava em projetos que não eram uma enterrada – desafiando-se a aprender com um local de incerteza. Ela também fez esforços para entrar em contato com o que ela gostava, em vez de escolher coisas que outras pessoas admiravam. Um exercício útil que ela fez foi percorrer os museus e identificar as pinturas de que ela gostava e por quê, sem perguntar a opinião de ninguém. Parece simples, mas não era tarefa fácil para Suzanne, que era acostumada a agradar aos outros.

O árduo auto-exame de Suzanne de seus medos mudou sua vida. Isso a levou a fazer mudanças positivas, tanto pessoalmente quanto profissionalmente. Dez anos depois, sua carreira decolou. Ela recebeu uma série de promoções, assumindo projetos maiores e mais importantes.

Ela acabou por formar sua própria empresa de sucesso e é considerada uma líder altamente eficaz e genuína. Seus funcionários a amam. Na última década, ela desenvolveu seu estilo de liderança até o ponto em que agora é conhecida por ser confiável e altruísta.

Quando os líderes são controlados pelo medo – ou quando fingem que não está lá – eles podem ser prejudicados por ele e se tornar impotentes. Nenhum de nós jamais estará livre do medo, e não é realista esperar que sempre possamos colocar nossos medos em seu lugar. Mas mesmo quando os riscos de admitir seus medos parecem altos, os líderes sempre são mais eficazes quando são sinceros e fazem o trabalho duro para dimensionar corretamente seus medos.

Além disso, quando os executivos se abrem sobre seus medos, isso os tornam muito mais relacionáveis e acessíveis como líderes. Isso tornará qualquer equipe executiva muito mais coesa e eficaz e, em última análise, os negócios em que eles são mais fortes e bem-sucedidos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2017/10/dont-let-your-inner-fears-limit-your-career