Para ajudar as pessoas a navegar pelos desafios profundos impostos por uma pandemia global, uma economia frágil e agitação social, os líderes em todos os níveis de organizações nos setores público e privado devem ser mais sensíveis do que nunca às situações e necessidades dos outros. A maioria das falhas nas interações no local de trabalho não são causadas por más intenções, mas sim pela falta de consciência dos líderes sobre o impacto de seus comportamentos nas pessoas em sua organização, seja uma equipe de projeto, uma unidade de negócios ou uma grande corporação. Em tempos turbulentos, a autoconsciência da liderança é especialmente importante.
Mas muitas organizações carecem de uma maneira sistemática de pensar sobre as opções para aumentar a autoconsciência de seus líderes. É melhor contratar um coach ou enviar toda a sua equipe administrativa para um programa de aprendizagem experiencial? Neste artigo, oferecemos quatro opções básicas e ajudamos as empresas a escolher a abordagem ideal para uma determinada situação.
Por que a autoconsciência é ilusória. A tendência humana de nos julgarmos por nossa intenção – não por nosso impacto – torna os ocupantes de funções influentes cegos para como os outros percebem seus comportamentos. Cientistas sociais há muito documentam como esses pontos cegos podem impedir uma conversa produtiva. Estamos presos “em uma caixa” de autoengano (como diz o Arbinger Institute) e programados para o raciocínio defensivo (como descobriu o pesquisador pioneiro de aprendizagem organizacional Chris Argyris).
Na verdade, as pessoas naturalmente veem suas habilidades como responsáveis por seus sucessos e fatores externos como a causa de seus fracassos. Essa tendência – conhecida como preconceito egoísta – protege nosso ego, mas inibe nossa capacidade de receber feedback construtivo. O que exacerba esse problema é o Efeito Dunning-Kruger: a tendência de pessoas que não possuem a habilidade e o conhecimento para realizar uma tarefa específica superestimar sua capacidade de fazê-la.
Se é assim que estamos programados, isso significa que temos que levantar as mãos e desistir? Não. Existem várias opções para que os líderes desenvolvam maior autoconsciência. Mas será que devemos contratar um coach ou participar de um programa externo que promova a autodescoberta por meio de exercícios em equipe? A resposta depende de uma ponderação das compensações entre as abordagens baseadas em discussão e experienciais e entre o treinamento individual e baseado em equipe.
Uma variável diz respeito ao tipo de experiência de aprendizagem. Seja visando um líder individual ou uma equipe, a aprendizagem experiencial pode ser usada para instigar poderosos insights pessoais em uma experiência emocionalmente envolvente que traz a autodescoberta por meio da surpresa. Esperar ter um bom desempenho em um desafio apenas para descobrir que perdeu informações cruciais que estavam prontamente disponíveis serve como um alerta que chama a atenção dos alunos. Mas a aprendizagem experiencial pode ser demorada e cara, porque ocorre fora do contexto de “trabalho real”. Em contraste, uma abordagem baseada em discussão, como receber feedback sincero em tempo real de um coach executivo – novamente para um indivíduo ou uma equipe – é mais simples e mais flexível, embora possa ser menos envolvente emocionalmente.
A outra decisão importante é se a intervenção deve ter como alvo uma equipe completa ou um líder individual. Isso depende principalmente se o objetivo principal é desenvolver a equipe como uma unidade de desempenho – como uma liderança ou equipe de projeto – ou ajudar um líder individual. As restrições enfrentadas ao programar uma equipe para o desenvolvimento de liderança (relacionadas a logística, tempo, conveniência ou custo) também podem ser importantes. Essas duas decisões dão origem a quatro opções. Cada um pode ajudar líderes novos e experientes a superar pontos cegos. Duas envolvem discussões empreendidas no contexto do trabalho real e duas são sessões “off-line” destinadas a provocar insight e autoconsciência por meio de novas experiências.
1. Participe de um exercício de simulação de equipe. As simulações de equipe podem variar de cursos de cordas ao ar livre, que oferecem aos participantes uma experiência visceral de como é confiar uns nos outros em uma tarefa desafiadora, até exercícios de tomada de decisões em várias rodadas em ambientes fechados feitos em equipes intactas. Por exemplo, a Simulação de Tomada de Decisão por Equipe do Everest de Harvard fornece às equipes uma série de decisões que os participantes descobrem posteriormente, incluindo informações cruciais que os membros não conseguiram compartilhar. Alguns exercícios que exigem que os membros da equipe trabalhem juntos de forma eficaz para lidar com situações de risco de vida (por exemplo, os exercícios Perdidos no Mar e Sobrevivência na Lua da NASA) podem ajudar a estabelecer uma discussão construtiva, colaboração e normas de tomada de decisão dentro de um novo grupo de trabalho ou apresentá-los ao valor da sinergia. Em cada caso, o objetivo é descobrir, em um período de tempo condensado, práticas específicas a serem usadas para ajudar as equipes a funcionarem com mais eficácia.
Ambos experimentamos o poder da descoberta pessoal enquanto trabalhamos com equipes para concluir com êxito um curso de cordas. Aaron treinou com o Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA e aprendeu a melhor forma de manter a calma e fornecer orientação para outros membros da equipe quando eles estavam estressados enquanto estavam de 4,5 a 6 metros do solo – apesar das redes de segurança. Amy estudou equipes de gerenciamento participando de um curso de cordas que obteve uma percepção profunda sobre como é resolver problemas de forma produtiva durante um desafio desconhecido. Como disse um participante: “Se pudéssemos ser assim de volta ao trabalho, seríamos fantásticos!”
2. Contrate um facilitador qualificado para sua equipe. O desenvolvimento da capacidade de uma equipe de liderança intacta para o processamento eficaz de decisões difíceis e conversas difíceis pode alavancar o trabalho pioneiro de profissionais qualificados, que podem ajudar uma equipe a desenvolver suas capacidades enquanto realiza seu trabalho. O papel do consultor é diagnosticar dinâmicas contraproducentes e intervir para fazer com que os participantes as abordem em tempo real. As observações podem incluir a frequência com que os indivíduos propõem uma nova direção ou ação, concordam e se baseiam nas ideias dos outros ou fornecem desafio e divergência. As conversas saudáveis da equipe apresentam uma mistura dessas ações e, se uma conversa sair dos trilhos, pare para observar e comentar sobre a dinâmica da equipe. Este trabalho é intelectual e emocionalmente exigente, mas oferece resultados poderosos quando levado a sério e realizado no contexto de um trabalho real.
3. Tenha um Coach. Cirurgião, escritor e inovador da saúde pública Atul Gawande palestra no TED2017 “Quer ficar ótimo em alguma coisa? Consiga um Coach ”, e dá o tom para essa abordagem. Todos nós somos vulneráveis a ser bloqueados em nossas tentativas de vencer por conta própria. Mais importante, muitas vezes não reconhecemos os obstáculos que estamos colocando em nosso próprio caminho. E se o fizermos, não sabemos como removê-los.
4. Participe de um laboratório de habilidades interpessoais. Jim Detert e Bobby Parmar, da Darden School of Business da University of Virginia, desenvolveram o laboratório de habilidades interpessoais (ISL) para imergir indivíduos, emparelhados com atores, em cenários realistas de tomada de decisão difícil e, em seguida, fornecer feedback objetivo por meio de vídeo e dados fisiológicos. Aqui, os participantes se sentem desconfortáveis e inseguros, por definição, enquanto passam por uma experiência de liderança. Detert descobriu que o ISL envolve alunos – tanto jovens quanto experientes – em uma sessão de descoberta visceral. Os participantes relatam assistir a seus próprios vídeos e confrontar seus próprios erros diretamente como momentos de profunda surpresa. Como um participante exclamou: “Assisti ao meu vídeo pela primeira vez há alguns minutos. … No momento, eu me senti de uma maneira e olhando para ela agora, eu percebi o quão errado eu estava ”. Os participantes são deliberadamente estressados e depois treinados; a velocidade da descoberta e a oportunidade de experimentar novas abordagens em tempo real promove a autoconsciência e o desenvolvimento de habilidades.
Ao pesar as compensações entre os programas baseados em discussão e experienciais e entre o treinamento individual e baseado em equipe, os gerentes podem escolher a abordagem ideal para si próprios ou para suas equipes de liderança. Ao reduzir os pontos cegos de seus líderes, as empresas aumentarão sua capacidade de prosperar em um mundo incerto e interdependente.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/dont-get-blindsided-by-your-blind-spots