Nosso cliente, a divisão de TI de 2.000 pessoas de um banco de investimento, tinha um problema: os funcionários estavam saindo a taxas alarmantes. A frase que ouvimos inúmeras vezes das pessoas que entrevistamos: “É mais fácil falar com um headhunter sobre minha carreira do que com meu próprio gerente”.

Portanto, a divisão iniciou uma campanha de feedback. Eles gastaram mais de US $ 1 milhão com uma empresa de consultoria para desenvolver modelos de competência rigorosos e personalizados. Eles treinaram gerentes para avaliar o desempenho dos funcionários (com base em dezenas de competências relevantes) e fornecer feedback aos funcionários sobre suas lacunas de desenvolvimento e oportunidades.

Nada disso ajudou. Dois anos depois, 50% dos gerentes ainda não concluíam as avaliações de desempenho, as revisões feitas tiveram pouco impacto sobre o desempenho e a rotatividade permaneceu indesejavelmente alta. O que era totalmente previsível. Porque o feedback raramente, ou nunca, atinge os objetivos desejados.

Qual é o Ponto de Feedback?

Nos últimos 30 anos, as empresas têm estado tão focadas na criação de culturas de feedback, que esquecemos por que estamos fazendo isso em primeiro lugar.

O objetivo do feedback é ajudar as pessoas a melhorar o desempenho. Queremos que as pessoas melhorem seu jogo. Para viver de acordo com seu potencial. Para contribuir fortemente com suas equipes. Para interagir de forma eficaz com os colegas. Queremos que nossas organizações se tornem locais onde as pessoas possam se comunicar com habilidade e franqueza a serviço de seu crescimento e desempenho aprimorado. Todos esses são objetivos valiosos.

Mas o problema é o seguinte: dizer às pessoas que elas estão errando o alvo não é o mesmo que ajudá-las a atingir o alvo.

Na verdade, geralmente tem o efeito oposto. Richard Boyatzis e sua equipe descobriram que o feedback negativo (“Aqui está o que você está fazendo de errado”) reduz o envolvimento em conversas de feedback 360 e suprime a exploração de objetivos e desejos futuros.

E chamá-lo de feedback “construtivo” não engana ninguém. Em seu artigo HBR 2019 “A Falácia do Feedback”, Marcus Buckingham e Ashley Goodall reuniram evidências esmagadoras de que focar nas deficiências e fraquezas não ajuda o destinatário do feedback a melhorar.

O que faz todo o sentido quando você pensa sobre isso. De todas as formas de comunicação, o feedback é talvez o mais difícil de dar e receber. O doador tem que criticar, o que pode ferir os sentimentos de alguém – para que eles evitem ter a conversa em primeiro lugar. E se a conversa ocorrer, é provável que o destinatário sinta vergonha ao ouvir alguma versão de “Você não é bom o suficiente e precisa mudar”.

E as pessoas farão qualquer coisa para evitar sentir vergonha, incluindo negar o problema (sem problema = sem vergonha) ou culpar outra pessoa (não é minha culpa = sem vergonha). Mesmo quando alguém parece responder positivamente e “com maturidade” ao feedback, muitas vezes está internamente no modo de lutar ou fugir.

Mas e o feedback positivo, que destaca o que eles fizeram bem? É uma forma de crítica; se posso aprovar seu comportamento aqui, também posso desaprovar seu comportamento ali. Além disso, focar nos aspectos positivos não abordará necessariamente os pontos fracos que estão atrapalhando o desempenho.

Portanto, se o feedback não ajuda as pessoas a melhorar o jogo, o que ajuda? Em nosso livro, Você pode mudar outras pessoas, compartilhamos um processo de quatro etapas.

Como Construir uma Cultura de Alto Desempenho

Etapa 1: Mude de crítico para aliado.

Ninguém quer falar com um crítico. Todo mundo quer falar com um aliado. Quando você é o aliado de alguém, demonstra carinho, confiança e compromisso com ele. Na sua presença, eles abandonam a vergonha e a defensiva e, em vez disso, se concentram em se tornarem melhores.

Então, como você pode comunicar claramente que é um aliado e não um crítico? Aqui está uma fórmula de três etapas:

1. Simpatize. Se eles estão lutando, reconheça o quão difícil, ou frustrante, ou irritante ou doloroso isso deve ser.
2. Expresse confiança. Deixe-os saber que você acredita na capacidade deles de lidar com o desafio que estão enfrentando.
3. Peça permissão. Pergunte se eles estariam dispostos a pensar com você sobre a situação.

Imagine um colega se esforçando como líder de equipe e se envolvendo mal com um membro da equipe problemático. Iniciar uma conversa de “aliado” pode ser tão simples como: “Isso parece muito frustrante. E eu sei que você pode lidar com isso. Você gostaria de pensar sobre isso juntos? “

Etapa 2: Identifique resultado energizante.

Depois de dizerem “sim”, é tentador voltar ao problema – o passado frustrante. (“Vamos falar sobre aquele membro da equipe perturbador.”) Mas não vá por aí. Ainda não.

Em vez disso, concentre-se no futuro estimulante que eles desejam criar. Aquele que é maior do que o problema deles. Pergunte a eles: “Qual é o resultado que você está buscando?” Permita que eles articulem o que estão tentando alcançar, para si próprios e para a organização. (“Eu adoraria criar uma equipe de alto desempenho, na qual nos comunicamos, colaboramos e até mesmo entramos em conflito de forma produtiva.”) Ajude-os a chegar a um resultado positivo, claro e significativo.

Etapa 3: Descubra uma oportunidade oculta.

Quando ambos estiverem certos sobre o resultado que desejam, você pode rever o problema. Mas desta vez, em vez de tentar “resolvê-lo”, você está perguntando: “Como esse problema pode nos ajudar a alcançar o resultado energizante?” Como isso pode ser uma coisa boa? Uma chance de praticar um novo comportamento a serviço de um valor ou objetivo importante? Uma oportunidade de abordar uma questão maior subjacente a esta?

No caso de nosso líder de equipe em dificuldades, depois de um brainstorming, você pode descobrir que a pessoa caracterizada como “perturbadora” é, na verdade, a única na equipe disposta a entrar em conflito para levantar questões importantes. Sem eles, os elefantes na sala permanecem sem solução. Em outras palavras, com um pouco de treinamento sobre estilo, a pessoa perturbadora pode ser a chave para o alto desempenho da equipe.

Etapa 4: Crie um plano de nível 10.

Nesta etapa, você os orienta a pensar em maneiras de aproveitar essa oportunidade e escolher e se comprometer com um plano de ação para alcançá-la. O termo plano de “nível 10” significa que quando perguntamos: “Em uma escala de 1 a 10, quão confiante você tem de executar este plano?”, A resposta é um retumbante 10.

O plano de nível 10 do nosso líder lutador poderia ser agendar uma conversa com o membro da equipe perturbadora, como um aliado, a fim de ajudá-los a contribuir positivamente para a equipe.

O que é importante não é que o plano seja bem-sucedido, mas que eles prossigam tomando uma nova ação, avaliando os resultados e avançando continuamente.

Nosso cliente, o banco de investimento, comprovou a eficácia desse processo. A rotatividade indesejada caiu para 3%, que era a meta. Conforme os gerentes mudaram o tom e o foco de suas conversas, a conclusão da avaliação de desempenho passou de 50% para 95%. E esses resultados se sustentaram por 15 anos (quando paramos de acompanhar). Isso porque a cultura mudou, à medida que funcionários e gerentes se envolviam em conversas positivas, produtivas e que aumentavam o desempenho.

O feedback, fornecido com habilidade, pode ser uma ferramenta para ajudar as pessoas a identificar seus pontos cegos e oportunidades de crescimento. Mas apenas quando está inserido em um verdadeiro processo de crescimento e desenvolvimento.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow