Na frente de uma sala lotada de estudantes e ex-alunos do MIT, Vivienne Ming está mantendo um estilo próprio. “Aceite os cyborgs”, diz ela, enquanto clica em um slide que levanta as sobrancelhas, mesmo nessa multidão apaixonada por tecnologia. “Realmente. Daqui a quinze a 25 anos, a neuroprótese cognitiva mudará fundamentalmente a definição do que significa ser humano.”
Ela está se referindo ao trabalho que mais lhe interessa atualmente, como co-fundadora da empresa de aprendizado de máquina Socos e pesquisadora visitante no Centro de Neurociência Teórica da UC Berkeley. (“Então – posso literalmente colocar coisas em seu cérebro e torná-lo mais inteligente? Se você está curioso, a resposta é inequivocamente positiva.”) Mas a conversa cobriu muito mais do que isso, pois Ming abordou muitas iniciativas e startups com as quais se envolveu, resolvendo problemas no cruzamento de tecnologia avançada, aprendizado e economia do trabalho.
Ela é uma empreendedora, uma diretora executiva e uma professora – todas as funções de liderança – mas quando perguntamos a ela sobre seu estilo de liderança, ela hesita. “O que aprendi sobre mim como líder, como executiva, é – vou ser franca – sou uma gerente bastante medíocre. Eu tento fazer as coisas certas, mas estou muito mais focada nos problemas do que nas pessoas, e isso nem sempre é saudável.” Embora ela esteja totalmente confiante em si mesma, ela simplesmente não se identifica como alta gerência. Ela está mais feliz em se considerar uma cientista de dados, uma nerd de computadores. Ela adora falar sobre hacks que fez, como as alterações que fez nos dispositivos médicos de seu filho diabético, para poder mesclar todos os dados para produzir um modelo preditivo. Agora, ela recebe um alerta com uma hora de antecedência se houver um pico ou queda no nível de glicose no sangue. É uma coisa sem precedentes e altamente valiosa. “Acontece que isso teria quebrado várias leis federais se eu tivesse feito isso com pacientes como uma empresa de dispositivos médicos”, ela ri.
Ming é uma otimista tecnológica, acreditando que todos os tipos de problemas anteriormente intratáveis poderão ser resolvidos à medida que o kit de ferramentas para resolvê-los for desenvolvido. E ela decidiu que a melhor maneira de ela contribuir para esse progresso é continuar aprimorando suas habilidades de colaboradora individual. “Durante muito tempo, tentei ser o pacote inteiro. Eu dediquei muita energia para garantir que eu estivesse pastoreando todo mundo, fazendo as coisas certas para minhas equipes. Então eu percebi: quer saber? Se eu conseguir pessoas realmente boas nas coisas em que não sou, posso me concentrar nos meus pontos fortes. E meus pontos fortes estão na solução criativa de problemas – até a escrita do código.”
A atitude que ela defende não se encaixa realmente na imagem tradicional do líder da empresa ou no que normalmente é ensinado nos programas de desenvolvimento de liderança. No entanto, não há como negar que coisas realmente incríveis são feitas graças às habilidades de Ming para ver possibilidades e reunir talentos. Há uma razão para ela ter sido convidada pelo Centro de Liderança do MIT para falar. Achamos que sua abordagem para enfrentar grandes problemas ressoará com essa multidão.
Durante o ano passado, como diretor de faculdade e diretor executivo do Centro de Liderança do MIT, tentamos enfatizar um estilo distinto de liderança que continuamos vendo ao nosso redor. Não tínhamos certeza se era porque passamos muito tempo com pessoas treinadas pelo MIT ou se havia uma mudança muito mais ampla em andamento, mas as pessoas que vimos impulsionando iniciativas impactantes e de mudança de mundo simplesmente não pareciam ser materiais de liderança das antigas – e nem pareciam querer ser. Cautelosamente, chamamos de liderança orientada por problemas e lançamos todas as entrevistas, estudos de caso e revisão de literatura que entram em um projeto de pesquisa de liderança.
Para resumir uma longa história, encontramos vários tópicos comuns no trabalho de líderes orientados por problemas. O mais impressionante é que nenhum desses líderes tem expectativa de atrair pessoalmente “seguidores” – em virtude de seu carisma, status em uma hierarquia ou acesso a recursos. Em vez disso, o método deles é animar os outros com qualquer problema que eles identificaram como propício para uma nova solução. Tendo se apaixonado por um problema, eles avançam para a liderança – mas apenas com relutância, e somente quando necessário para resolvê-lo. Como Ming diz sobre seus empreendimentos empresariais, “A única razão pela qual faço isso é porque é uma maneira incrivelmente eficaz de causar impacto no mundo”.
A partir desse começo “orientado a problemas”, outras diferenças se seguem. A liderança se torna uma atividade intermitente à medida que as pessoas com entusiasmo e conhecimento avançam conforme necessário e se afastam prontamente quando, com base nas necessidades do projeto, os pontos fortes de outro membro da equipe são mais centrais. Em vez de serem generalistas puros, os líderes buscam seus próprios conhecimentos profundos, enquanto adquirem familiaridade suficiente com outros domínios do conhecimento para fazer as conexões necessárias. Ninguém assume que a vida de uma equipe, ou mesmo de uma organização, será prolongada por si mesma. Eles esperam se envolver em uma série de iniciativas com colaboradores que montam e desmontam com fluidez. É um talento-chave da liderança, então, saber como montar uma equipe. Para resolver um problema, eles precisam encontrar o talento certo e convencer os outros de que seu projeto oferece a chance de fazer parte de um avanço. (Pessoas talentosas sempre têm outras opções, afinal).
De volta a Vivienne Ming. Em uma entrevista após sua palestra, ela é pressionada novamente para descrever o papel que desempenha em seus projetos ambiciosos e faz uma pausa para refletir. “Eu lidero liderando”, ela começa, e rapidamente se preocupa com o fato de “isso pode parecer um pouco auto-engrandecedor”. Ela esclarece o que ela quer dizer. “Eu chego lá e resolvo problemas. E eu espero que isso motive meus colegas a fazer o mesmo.”
É a liderança que não ousa dizer seu nome – ouvimos esse desconforto com o termo expresso tantas vezes que agora chamamos pessoas como Ming de “líderes anti-liderança”. Mas enquanto começamos a pensar que era o “estilo MIT”, agora acreditamos que é um estilo que geralmente é tendência no mundo, pelo menos em ambientes em que a inovação é valorizada. Pessoas como Vivienne Ming podem ser encontradas em muitos lugares, concentrando-se em oportunidades, estimulando e organizando outras pessoas e resolvendo problemas. Chame-os do que quiser, mas o que eles estão fazendo é liderar.
Nota do editor: Atualizamos esse artigo para esclarecer que Vivienne Ming não violou nenhuma lei federal.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/04/the-power-of-leaders-who-focus-on-solving-problems
