Em seu livro “Being Wrong: Adventures in the Marge of Error”, a autora Kathryn Schulz escreve: “Nosso amor por estar certo é melhor entendido como nosso medo de estar no erro”. Em outras palavras, nosso compromisso em acreditar que sabemos exatamente o que está acontecendo e o porquê, e o que fazer sobre isso, é reforçado por nós tentando muito, muito mesmo não pensar sobre essa possibilidade: “E se eu estiver cometendo um erro?” Ou talvez, ainda pior, “E se eu já cometi um erro?”

Para muitos de nós, descobrir que estávamos errados pode parecer como uma ameaça à nossa auto-identidade. As pesquisadoras Caroline Bartel, co-diretora do Centro de Excelência em Liderança da McCombs School of Business, e Jane Dutton, co-fundadora do Centro de Organizações Positivas da Ross School of Business, explicam que, tanto em nossas palavras quanto em nossos atos, estamos constantemente expressando como vemos a nós mesmos – e como queremos que os outros nos vejam. Isso é chamado de “reivindicação de identidade”. E quando estamos errados, sentimos a dor de perceber que a identidade que reivindicamos para nós mesmos – sofreu um golpe.

O que torna isso ainda pior? Quando os outros estão envolvidos. Uma coisa é ter uma crença comprometida, fazer planos ou executar uma tarefa que só você conhece e, depois, acaba dando errado. Quando isso acontece, você consegue reconciliá-la em particular, entre você e à sí mesmo. No entanto, quando você compartilhou suas convicções com outras pessoas e reuniu as tropas (ou talvez as tenha fortalecido) para colocá-las à bordo e está errado, agora você está enfrentando um problema de “concessão de identidade”. Você pode ter se visto como um espertalhão, mas se as pessoas ao seu redor não o vêem – ou o viram, e agora elas não o vêem como inteligente – a identidade que você escolheu para si mesmo não foi confirmada por outras pessoas.

De acordo com a psicóloga social Dolly Chugh, autora de “The Person You Mean to Be: How Good People Fight Bias”, quando não temos certeza se uma identidade que nos parece importante foi concedida, nossa necessidade de afirmação se torna urgente e intensa.

Quando isso acontece, estamos propensos à agir de maneiras que minam ainda mais nossas identidades reivindicadas, como argumentar, culpar os outros, retirar-se, desviar-se da responsabilidade ou cavar nossos calcanhares.

Portanto, antes de ser visto como errado e arrogante, indiferente ou irresponsável, você precisa se antecipar à situação. Você vai querer conversar com quem quer que você tenha impactado com sua decisão, incluindo seu chefe, sua equipe, colegas, subordinados diretos, clientes, etc. (E você provavelmente também precisa conversar com você mesmo.)

Cada uma dessas conversas deve ter três partes:

1. Tome responsabilidade: Diga: “Eu estava errado”. (Não diga que “erros aconteceram” ou “não foi como eu esperava” ou qualquer outra versão que desvie ou minimize sua contribuição pessoal). Ofereça uma breve explicação, mas não dê desculpas. Reconheça que seu erro teve um impacto negativo sobre os outros e esteja disposto a realmente ouvir, sem se defender, a recontagem desse impacto por parte dos outros. Não interrompa. Peça desculpas.
2. Aborde o que você precisa fazer agora: Assumir responsabilidade é fundamental, assim como agir. Isso é fundamental para a comunicação de crise, mesmo que seu erro não constitua uma grande crise. Diga aos outros o que você está fazendo agora para remediar o erro e faça a distinção entre as partes que podem ser corrigidas e as que não podem ser corrigidas. Inclua o que você está fazendo para abordar o impacto substantivo (dinheiro, tempo, processos, etc.) e o impacto relacional (sentimentos, reputação, confiança, etc.) de estar errado. Esteja aberto para comentários sobre o que você está fazendo. Super-comunique seus planos.
3. Compartilhe o que você fará diferente da próxima vez: Estar errado é confuso. Estar errado sem auto-reflexão é irresponsável, mesmo que você odeie a auto-reflexão. Reserve algum tempo para pensar sobre qual foi sua contribuição para essa situação e identifique como os outros também contribuíram. (Tente ficar longe de usar palavras como “falha” ou “culpa” – que tendem a colocar as pessoas na defensiva). Então, diga àqueles afetados por seu erro o que você aprendeu sobre si mesmo, e o que você vai fazer de diferente no futuro. Por exemplo, você pode reconhecer que tende a ignorar a opinião de alguém com quem você não está de acordo e que, no futuro, vai envolvê-la ativamente e considerar sua perspectiva. Peça ajuda onde você precisar. E peça a outras pessoas que lhe enviem comentários frequentes sobre os compromissos que você está assumindo.

J.K. Rowling escreveu: “O melhor de nós deve às vezes comer nossas palavras”. Assim que você perceber que está errado, certifique-se de que as próximas palavras que você pretende visam reconstruir sua identidade, sua reputação e seus relacionamentos.

Se você sentir que pode estar muito concentrado em tarefas, aqui estão algumas sugestões para redefinir suas prioridades:

Consiga feedback. Pergunte aos principais interessados ​​como eles acham que você equilibra seu foco na tarefa vs o foco no pessoal. Peça-lhes para quantificá-lo: “De 100 pontos, como você classificaria meu foco em tarefas vs pessoas?” Você também pode perguntar: “O que eu poderia fazer para demonstrar maior foco de pessoas que seria significativo para o resto da equipe?” Se você está preocupado com o fato de seus colegas serem francos diretamente com você, um terceiro, como um coach executivo, pode coletar esse feedback para você.

Você também pode perguntar: “O que eu poderia fazer para demonstrar maior foco de pessoas que seria significativo para o resto da equipe?” Se você está preocupado com o fato de seus colegas serem francos diretamente com você, um terceiro, como um coach executivo, pode coletar esse feedback para você.

Identifique maneiras valiosas de se concentrar nas pessoas. Incorpore o feedback que você recebe para identificar algumas práticas regulares a serem implementadas, como ter conversas periódicas de desenvolvimento de carreira com relatórios diretos, eliminando distrações durante essas conversas para que você possa realmente se concentrar na outra pessoa ou tomando café com um colega para conhecerem um ao outro além do trabalho. Esses esforços devem ser genuínos e não forçados, mesmo que você se sinta um pouco estranho inicialmente. Construir conexões pessoais mais profundas pode fazer com que os outros se sintam valorizados e não como um meio para um fim.

Envolva-se em auto-observação e reflexão. Observe em tempo real quando você está sendo impaciente ou está se movendo muito rápido. Isso oferece uma oportunidade não apenas de estar mais presente, mas também de melhorar sua autoconsciência. Faça a si mesmo perguntas reflexivas para obter informações sobre o que está impulsionando seu comportamento, como: “O que estou tentando evitar?” ou “Qual é o meu medo em termos de desacelerar?”

Desmistifique suas crenças limitantes. Crie algumas experiências seguras para coletar informações que refutem as crenças limitantes que estão impulsionando seu comportamento. Isso pode incluir conversar com outras pessoas que são boas em balancear o foco em tarefas e pessoas para obter algumas informações sobre como elas o fazem e como esse equilíbrio contribuiu para o sucesso delas.

Pratique o autogerenciamento. Construir uma maior autoconsciência no momento fornece uma oportunidade para fazer uma pausa e escolher uma abordagem diferente. Isso pode significar optar por não enviar uma série de e-mails sobre seu grande projeto no fim de semana, fazer uma pausa para reconhecer o esforço de um colega ou dedicar um tempo para ensinar a um membro da equipe algo novo.

Para ter certeza, o foco na tarefa e a obtenção de resultados são vitais para qualquer líder, equipe ou organização ter sucesso. Mas sem um equilíbrio suficiente com o foco nas pessoas, o sucesso será limitado em todos os níveis.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/02/what-to-do-when-you-realize-youve-made-a-mistake