Quando falo com grandes grupos sobre liderança, uma pergunta que faço com frequência é: “Quantos de vocês já receberam um elogio do seu chefe que na realidade ofendeu você?” Sem exceção, mais de dois terços das pessoas na sala levantam as mãos deles. Quando eu sondo mais sobre o que as pessoas acham ofensivo sobre o elogio de seu chefe, as respostas mais comuns que ouço são “Não foi sincero” e “Eles não sabiam o que estavam falando”.

Quando os líderes parecem que estão apenas aplicando alguma “técnica motivacional” sobre a qual eles lêem, as pessoas enxergam através do esforço superficial e obrigatório. Parece que eles estão marcando a caixa “Eu já fui motivar alguém hoje”. Motivar não é algo que você faz para as pessoas. As pessoas acabam optando por se motivar – quando dar o melhor de si, ir além e oferecer idéias radicais. A única coisa que os líderes podem fazer é moldar as condições sob as quais outros, ou não, escolhem se motivar. Mas a escolha final é deles.

Infelizmente, muito poucos gerentes entendem isso e, portanto, há uma lacuna entre os esforços dos gerentes e os resultados que estão obtendo. Um estudo de 10 anos com mais de 200.000 funcionários mostra que 79% dos funcionários que deixaram seus empregos citam a falta de valorização como uma das principais razões, e de acordo com o relatório da Gallup sobre o estado do trabalho americano de 2017, apenas 21% concordam que sua performance é gerida de uma forma que vai os motivar a fazer um trabalho notável. Aqui estão três das formas mais ofensivas de “motivação” que os gerentes empregam, e três abordagens alternativas para motivar que vi funcionarem maravilhosamente.

Elogio drive-by. Gerentes ocupados muitas vezes têm que apertar seus esforços de reconhecimento para agendas já lotadas. Então, eles vão colocar a cabeça nos escritórios das pessoas a caminho de outras reuniões e dizer coisas como: “Ei, ótimo trabalho esta manhã na revisão do funil de vendas”. Ou eles vão enviar uma mensagem de texto dizendo algo como “Ei, desculpe, não consegui pegá-lo antes de sair, mas acabei de ler as análises atualizadas e elas estão ótimas. Obrigado!” Na superfície, esses esforços parecem inócuos, talvez até positivos. Mas, para os destinatários, pode parecer impessoal, desinformado e inadequado se esses drive-by forem a única forma de reconhecimento que o gerente oferece.

Inventando coisas. Durante um intervalo de uma reunião da equipe executiva que eu estava facilitando, vi um executivo dizer ao seu subordinado direto: “Só para você saber, eu estava dizendo ao chefão e à equipe dele esta manhã que trabalho incrível você está fazendo”, e em seguida, deu a ele o que parece ser uma piscadela do tipo “Eu te dou cobertura”. O único problema é que isso nunca aconteceu. E pelo que parece, o sorriso fingido do funcionário – “Uau, você fez isso por mim?” – sugeriu que ele também não acreditou nisso. Os funcionários sabem quando seus gerentes estão mentindo insinceros ou francamente. Se essas histórias inventadas são bem intencionadas ou não, elas desgastam a confiança do funcionário no líder.

Gratidão culpada. É incrivelmente embaraçoso quando um gerente que se sente culpado tenta compensar com expressões efusivas de apreciação. Líderes que podem ter pedido um sacrifício para cumprir um prazo vão, reflexivamente, dizer coisas como: “Você não tem ideia do quanto eu aprecio isso. Eu não sei o que eu teria feito se você não tivesse conseguido isso para mim hoje. Eu devo a você! ”Ou, pior ainda, se a culpa deles for particularmente intensificada, eles farão isso em público, o que é especialmente manipulador. Eles vão checar sua caixa de “reconhecimento público” – uma técnica comumente sugerida – dizendo algo como: “Podemos todos dar uma salva de palmas para Jennifer por aquela apresentação matadora que ela fez?” Um reconhecimento mais sincero teria sido, “Podemos todos dar uma salva de palmas para Jennifer por aquela apresentação matadora que ela trouxe, que eu deixei de pedir a ela até as oito da noite de ontem porque me esqueci da revisão de segmentação de clientes desta manhã?”

O problema comum entre essas abordagens mal aplicadas é que todas servem ao líder que está dando o elogio, não ao destinatário. Se você quer direcionar suas boas intenções para expressões mais significativas de reconhecimento, considere estas alternativas.

Peça pela história. Nada afirma um grande trabalho de um funcionário mais do que um líder dizendo: “Isso foi incrível. Diga-me como você fez isso? ”Ao pedir e ouvir atentamente a história por trás de uma conquista, você reconhece que a contribuição é uma extensão de seu colaborador e os ajuda a sentir que eles e seu trabalho realmente importam. Honrando a história por trás do trabalho, você honra os resultados, bem como o funcionário que os alcançou. Você também tem uma visão da mente da pessoa: como eles resolvem problemas, onde eles têm dúvidas, que partes do trabalho eles amam e o que os faz se sentirem orgulhosos. Essas percepções se tornam inestimáveis mais tarde. Ao fazer tarefas, você saberá o que será mais gratificante para essa pessoa.

Contextualize gratidão. Os funcionários mais baixos de uma organização geralmente não conseguem ver como seus esforços contribuem para estratégias mais amplas. Uma pesquisa mostra que apenas 47% dos funcionários podem fazer a conexão entre suas tarefas diárias e o desempenho da empresa. Em vez de considerar que aqueles que você lidera apreciam plenamente o contexto maior em que seus esforços se encaixam, reserve um tempo para ensiná-los. Diga a eles que você aprecia seus esforços não apenas por causa de como você se beneficia, mas também por causa de como a organização maior se beneficia. Por exemplo, digamos que um gerente faça com que sua equipe adote uma nova plataforma de tecnologia como parte de um teste beta. Você pode explicar que esse esforço está contribuindo para uma iniciativa mais ampla de gerenciamento de mudanças em toda a empresa e que está dando um ótimo exemplo para os que resistem à mudança.

Reconheça o custo. Nenhuma contribuição substancial vem sem custo pessoal para quem o faz. Se eles sacrificaram o tempo com a família, assumiram a labuta emocional de fazer algo novo ou suportaram os riscos políticos de um projeto altamente visível, deixe que as pessoas saibam que você entende o preço que levou. A maioria dos funcionários esconde qualquer luta que acompanhe seus esforços por medo de parecer fraca ou incompetente. Reconhecer os desafios que eles podem ter enfrentado torna sua gratidão mais confiável e torna mais seguro para os funcionários serem honestos com você no futuro, quando enfrentarem dificuldades.

O trabalho dos líderes é criar um ambiente rico em reconhecimento, no qual aqueles que eles lideram decidem dar o melhor de si. Isso começa garantindo que o reconhecimento realmente atenda às necessidades daqueles a quem você oferece, não as suas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/07/what-not-to-do-when-youre-trying-to-motivate-your-team