Na década de 1950, a idade média de uma empresa no índice S&P 500 era 60. Hoje, esse número é 20. Isso significa que as corporações mais bem-sucedidas estão crescendo três vezes mais rápido do que no passado. Para obter sucesso nessa taxa de mudanças rápidas, os funcionários e os líderes de negócios tiveram que se adaptar adotando mentalidades de crescimento, aprendendo novas habilidades e abraçando a flexibilidade. Onde a estabilidade e o planejamento a longo prazo já foram a marca de uma estratégia sólida, a adaptabilidade é a nova vantagem competitiva.

Essa necessidade de adaptabilidade não é nova, embora não seja fácil para todos. Nas últimas duas décadas, muitas grandes empresas não conseguiram evoluir e viram suas margens de negócios, participação de mercado e lucratividade sofrerem – às vezes levando a resultados devastadores.

Então, por que algumas empresas conseguem evoluir enquanto outras lutam? Eu argumento que tudo se resume a quem você contrata. Fundamentalmente, os líderes com uma mentalidade de crescimento acreditam que a inteligência e o sucesso podem ser aprendidos, enquanto aqueles com uma mentalidade fixa acreditam que esses são traços estáticos sobre os quais eles têm pouco controle. No contexto de uma grande empresa que está vendo resultados de negócios cada vez mais voláteis, os líderes com uma mentalidade de crescimento têm muito mais probabilidade de se adaptar, pressionar por mudanças e incentivar outros a fazer o mesmo – uma habilidade necessária para ter sucesso na força de trabalho atual.

A boa notícia é que a sua capacidade de adaptação pode ser desenvolvida, e um grupo único de profissionais pode servir como guias exemplares para todos nós: funcionários bem-sucedidos da startup no estágio inicial. Em particular, eu defini um grupo ao qual me refiro como primeiras contratações, ou pessoas que se juntaram a uma startup em seus estágios iniciais, permaneceu na empresa através de um evento de saída bem-sucedido – seja uma aquisição ou uma IPO – e contribuiu significativamente para esse sucesso. Entender as práticas que permitiram que as primeiras contratações sejam bem-sucedidas nos ambientes de ritmo acelerado inerentes à maioria das startups pode nos dar uma ideia de como fazer o mesmo em nossas próprias organizações.

Durante o ano passado, entrevistei 25 dessas primeiras contratações, pesquisei mais de 50 capitalistas de risco, acadêmicos, empresários, líderes corporativos e funcionários de startups em estágio inicial, e refleti sobre minha própria experiência como um dos primeiros funcionários e agora como Diretor Geral da Assembléia Geral. Com essa pesquisa, reuni um conjunto de práticas recomendadas com as quais podemos aprender, além de sugestões sobre como aplicá-las no contexto de seu próprio papel. Embora essas práticas sejam em grande parte tiradas das experiências dos funcionários de startup, os elementos delas também se aplicam diretamente às habilidades necessárias para ter sucesso em uma organização muito maior.

1) Pitch antes de aplicar.

Quando o ambiente de uma empresa muda, seja ao entrar em um novo mercado ou concorrência, sua estrutura deve se adaptar para acomodar essa mudança. Isso geralmente significa que novos papéis devem ser criados para realizar novas funções e iniciativas. Mas essas mudanças não acontecem no vácuo. As pessoas as dirigem. Em vez de se enquadrarem em uma estrutura como a apresentada, as primeiras contratações geralmente antecipam a necessidade de novas posições antes que uma organização as crie.

Muitos dos primeiros contratados que pesquisei conseguiram seus empregos, oferecendo a seus chefes um papel que ainda não existia – pelo menos não no sentido tradicional. Chris Fralic, ex-vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Half.com, começou na empresa escrevendo um pitch deck sobre si mesmo e apresentando-o ao fundador. Tristan Walker, o primeiro funcionário de desenvolvimento de negócios do Foursquare, adotou uma abordagem semelhante para garantir seu papel e, mais tarde, passou a ser VP. E talvez mais famoso, Ryan Graves, primeiro funcionário da Uber, apresentou seu trabalho ao CEO via Twitter.

Mas esta abordagem não se limita a garantir um primeiro emprego. As primeiras contratações rotineiramente transformam seus papéis conforme o negócio muda. Jon Ying, um dos primeiros funcionários da Dropbbox, passou por oito variações de sua função – de gerente de comunidade a diretor de criação a “chefe de operações negras” – respondendo às necessidades de mudança rápida da organização e assumindo mais responsabilidades variadas. “Recebi muita confiança implícita para agir de uma maneira que beneficiasse a empresa”, Ying me contou. “É claro que, antes de fazer qualquer coisa enorme, eu sempre fazia um teste de sanidade com colegas ou liderança.”

Como você pode aplicar essa prática?

Escreva um pitch deck para você mesmo. Mais do que um simples currículo, um pitch deck coloca você de uma maneira particular e obriga a fazer perguntas importantes sobre sua carreira: Qual é o seu papel ideal? Que problema você pode ajudar uma organização a resolver? Qual é a melhor maneira de representar o que você já realizou? Depois de identificar seus pontos fortes, você terá uma noção melhor do que pode oferecer. A próxima vez que você vir uma oportunidade para um papel que exija essas habilidades – se existe ou não dentro de sua organização – você pode estar mais propenso a isso.

2) Mantenha uma perspectiva externa.

Nos primeiros dias de qualquer novo negócio, nada é certo. O modelo de negócios pode estourar, os clientes podem não vir, o mercado pode ser uma miragem. Forças competitivas podem fazer ou quebrar você. Para ser bem sucedido, seus funcionários devem manter uma perspectiva externa e constantemente considerar os riscos, perigos e surpresas que podem tirar você do curso.

Parte dessa paranoia existe como resultado do que alguns funcionários chamam de “zona de morte” em torno de empresas iniciantes, particularmente no espaço tecnológico. Você só precisa procurar o histórico de produtos como o Picasa, o Meerkat e (alguns diriam) o Snapchat para ver como os grandes jogadores podem esmagar invasores.

Mas quando você está ciente do ambiente ao seu redor, você está mais preparado para prever e responder à concorrência. Steve Ballmer, uma das primeiras contratações da Microsoft, é famoso por isso. Em Great by Choice, o guru da administração Jim Collins relata que Ballmer divulgou uma série infindável de catástrofes que podem ocorrer na Microsoft enquanto a empresa se preparava para seu IPO e teve que divulgar os riscos potenciais para os investidores. Finalmente, depois de parar para digerir toda a carnificina possível, Collins lembra-se de um dos subscritores dizendo a Ballmer: “Eu odiaria ouvir você em um dia ruim”. Após essa oferta pública inicial, a Microsoft se tornou uma das empresas mais bem sucedidas da história, desbancando grandes concorrentes como a IBM na revolução do computador pessoal e continuando a se adaptar à era da computação em nuvem de hoje. Sua capacidade de prever e responder à competição, sem dúvida, desempenhou um papel fundamental.

Como você pode aplicar essa prática?

Configure os Alertas do Google para seus cinco principais concorrentes. Isso pode parecer simples, mas como você usa as informações que você aprende é a prática real. Talvez inspire novas ideias, apresente contos de advertência ou posicione melhor você para responder a perguntas sobre seus concorrentes durante as reuniões.

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Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/06/what-startup-employees-can-teach-the-rest-of-us-about-work