Veja a Parte 1 Aqui: https://ippv.com.br/coach/o-que-realmente-e-a-autoconsciencia-e-como-cultiva-la-parte-1/

3: A Introspecção Nem Sempre Melhora a Autoconsciência

Também é amplamente assumido que a introspecção – examinando as causas de nossos próprios pensamentos, sentimentos e comportamentos – melhora a autoconsciência. Afinal de contas, que melhor maneira de nos conhecermos do que refletindo sobre o porquê de sermos do jeito que somos?

No entanto, uma das descobertas mais surpreendentes de nossa pesquisa é que as pessoas que fazem introspecção são menos autoconscientes e relatam pior satisfação no trabalho e bem-estar. Outra pesquisa mostrou padrões semelhantes.

O problema da introspecção não é categoricamente ineficaz – é que a maioria das pessoas está fazendo isso incorretamente. Para entender isso, vamos examinar indiscutivelmente a pergunta introspectiva mais comum: “Por quê?” Perguntamos isso quando tentamos entender nossas emoções (Por que eu gosto mais do funcionário A do que o funcionário B?) Ou nosso comportamento (Por que eu voei fora da alça com esse empregado?), ou nossas atitudes (Por que eu sou tão contra este negócio?).

“O problema com introspecção não é que é ineficaz – é que a maioria das pessoas está fazendo isso incorretamente.”

Como se vê, “por que” é uma pergunta de autoconsciência surpreendentemente ineficaz. A pesquisa mostrou que simplesmente não temos acesso a muitos dos pensamentos, sentimentos e motivos inconscientes que estamos procurando. E porque tanto está preso fora de nossa consciência, tendemos a inventar respostas que parecem verdadeiras, mas muitas vezes estão erradas. Por exemplo, depois de uma explosão incomum em uma funcionária, um novo gerente pode chegar à conclusão de que isso aconteceu porque ela não está pronta para ser administrada, quando a verdadeira razão era um caso grave de baixa taxa de açúcar no sangue.

Conseqüentemente, o problema de perguntar por que não é somente o quão errado estamos, mas como estamos confiantes de que estamos certos. A mente humana raramente opera de maneira racional, e nossos julgamentos raramente são isentos de preconceitos. Tendemos a atacar quaisquer “insights” que encontrarmos sem questionar sua validade ou valor, ignoramos evidências contraditórias e forçamos nossos pensamentos a se conformarem às nossas explicações iniciais.

Outra conseqüência negativa de perguntar por que – especialmente quando se tenta explicar um resultado indesejado – é que ele suscita pensamentos negativos improdutivos. Em nossa pesquisa, descobrimos que as pessoas que são muito introspectivas também são mais propensas a serem pegas em padrões ruminativos. Por exemplo, se um funcionário que recebe uma avaliação de desempenho ruim perguntar “Por que recebi uma classificação tão ruim?”, é provável que eles encontrem uma explicação focada em seus medos, falhas ou inseguranças, em vez de uma avaliação racional de seus pontos fortes e fracos. (Por esse motivo, os auto-analisadores frequentes são mais deprimidos e ansiosos e apresentam pior bem-estar.)

Então, se por que não é a pergunta introspectiva correta, há uma melhor? Minha equipe de pesquisa vasculhou centenas de páginas de transcrições de entrevistas com pessoas altamente autoconscientes para ver se elas abordavam a introspecção de maneira diferente. De fato, havia um padrão claro: embora a palavra “por que” aparecesse menos de 150 vezes, a palavra “o que” aparecia mais de 1.000 vezes.

Portanto, para aumentar a auto-percepção produtiva e diminuir a ruminação improdutiva, devemos perguntar o que, não por quê. As perguntas do tipo “o quê” nos ajudam a permanecer objetivos, focados no futuro e com poder para agir de acordo com nossos novos insights.

Por exemplo, considere José, um veterano da indústria de entretenimento que entrevistamos, que odiava seu emprego. Onde muitos teriam ficado presos pensando “Por que me sinto tão terrível?”, Ele perguntou: “Quais são as situações que me fazem sentir terrível, e o que elas têm em comum?” Ele percebeu que nunca seria feliz nessa carreira, e isso deu-lhe a coragem de buscar uma nova e muito mais gratificante na gestão de riqueza.

Da mesma forma, Robin, uma líder de atendimento ao cliente que era nova em seu trabalho, precisava entender um feedback negativo que recebera de um funcionário. Em vez de perguntar “Por que você disse isso sobre mim?”, Perguntou Robin, “Quais são os passos que preciso tomar no futuro para fazer um trabalho melhor?” Isso os ajudou a buscar soluções, em vez de se concentrar nos padrões improdutivos do passado.

“A autoconsciência não é uma verdade. É um equilíbrio delicado de dois pontos de vista distintos e até mesmo concorrentes.”

Um caso final é o Paul, que nos contou que aprendeu que o negócio que ele comprou recentemente não era mais lucrativo. No começo, tudo o que ele podia perguntar a si mesmo era “Por que eu não era capaz de mudar as coisas?” Mas ele rapidamente percebeu que não tinha tempo ou energia para se superar – ele tinha que descobrir o que fazer em seguida. Ele começou a perguntar: “O que eu preciso fazer para avançar de uma forma que minimize o impacto para nossos clientes e funcionários?” Ele criou um plano e conseguiu encontrar maneiras criativas de fazer o máximo possível para os outros enquanto possível enquanto fechava o negócio. Quando tudo terminou, ele se desafiou a articular o que aprendeu com a experiência – sua resposta o ajudou a evitar erros semelhantes no futuro e ajudou outros a aprender com eles também.

Essas descobertas qualitativas foram reforçadas pela pesquisa quantitativa de outros. Em um estudo, os psicólogos J. Gregory Hixon e William Swann deram um feedback negativo a um grupo de alunos sobre um teste de “sociabilidade, simpatia e interesse”. Alguns tiveram tempo para pensar por que eles eram o tipo de pessoa que eles eram, enquanto outros foram convidados a pensar sobre o tipo de pessoa que eles eram. Quando os pesquisadores avaliavam a exatidão do feedback, os alunos “por que” gastavam sua energia racionalizando e negando o que haviam aprendido, e os alunos do “o quê” estavam mais abertos a essas novas informações e como poderiam aprender com elas. A conclusão mais ousada de Hixon e Swann foi que “Pensar em por que alguém é do jeito que se é pode não ser melhor do que não pensar em si mesmo”.

Tudo isso nos leva a concluir: Líderes que se concentram na construção de autoconsciência interna e externa, que buscam feedback honesto de críticos amorosos e perguntam o que, em vez de por que, podem aprender a se ver mais claramente – e colher as muitas recompensas que um maior autoconhecimento entrega. E não importa quanto progresso façamos, sempre há mais para aprender. Essa é uma das coisas que torna a jornada para a autoconsciência tão empolgante.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it