A autoconsciência parece ter se tornado o mais recente termo da administração – e por boas razões. Pesquisas sugerem que, quando nos vemos claramente, somos mais confiantes e mais criativos. Tomamos decisões mais sólidas, construímos relacionamentos mais fortes e nos comunicamos de maneira mais eficaz. Temos menos probabilidade de mentir, enganar e roubar. Somos melhores trabalhadores que recebem mais promoções. E somos líderes mais eficazes com funcionários mais satisfeitos e empresas mais lucrativas.

Como psicólogo organizacional e coach executivo, durante quase 15 anos, tive uma posição privilegiada em relação ao poder da autoconsciência da liderança. Eu também vi como essa habilidade é atingível. No entanto, quando comecei a me aprofundar na pesquisa sobre a autoconsciência, fiquei surpreso com a enorme lacuna entre a ciência e a prática da autoconsciência. Considerando tudo, sabíamos surpreendentemente pouco sobre melhorar essa habilidade crítica.

Quatro anos atrás, minha equipe de pesquisadores e eu embarcamos em um estudo científico em larga escala sobre autoconsciência. Em 10 investigações separadas com quase 5.000 participantes, examinamos o que a autoconsciência realmente é, por que precisamos dela e como podemos aumentá-la. (No momento, estamos escrevendo nossos resultados para submissão a um periódico acadêmico.)

Nossa pesquisa revelou muitos obstáculos, mitos e verdades surpreendentes sobre o que é a autoconsciência e o que é necessário para melhorá-la. Descobrimos que, embora a maioria das pessoas acredite que é autoconsciente, a autoconsciência é uma qualidade realmente rara: estimamos que apenas 10% a 15% das pessoas que estudamos realmente atendem aos critérios. Três descobertas em particular se destacaram e estão nos ajudando a desenvolver orientações práticas sobre como os líderes podem aprender a se ver mais claramente.

1: Existem Dois Tipos de Autoconsciência

Nos últimos 50 anos, os pesquisadores usaram definições variadas de autoconsciência. Por exemplo, alguns vêem isso como a capacidade de monitorar nosso mundo interior, enquanto outros o rotulam como um estado temporário de autoconsciência. Outros ainda descrevem isso como a diferença entre como nos vemos e como os outros nos vêem.

Então, antes que pudéssemos nos concentrar em como melhorar a autoconsciência, precisávamos sintetizar essas descobertas e criar uma definição abrangente.

Nos estudos examinados, duas categorias amplas de autoconsciência continuaram emergindo. O primeiro, que apelidamos de autoconsciência interna, representa a clareza com que vemos nossos próprios valores, paixões, aspirações, adaptados ao ambiente, reações (incluindo pensamentos, sentimentos, comportamentos, pontos fortes e fracos) e impacto nos outros. Descobrimos que a autoconsciência interna está associada a maior satisfação no trabalho e relacionamento, controle pessoal e social e felicidade; está negativamente relacionado à ansiedade, estresse e depressão.

A segunda categoria, a autoconsciência externa, significa entender como as outras pessoas nos vêem, em termos dos mesmos fatores listados acima. Nossa pesquisa mostra que as pessoas que sabem como os outros as vêem são mais habilidosas em mostrar empatia e seguir as perspectivas dos outros. Para os líderes que se vêem como seus empregados, seus funcionários tendem a ter um melhor relacionamento com eles, se sentem mais satisfeitos com eles e os vêem como mais eficazes em geral.

É fácil supor que estar no topo de um tipo de consciência significaria estar no topo do outro. Mas nossa pesquisa não encontrou virtualmente nenhuma relação entre eles. Como resultado, identificamos quatro arquétipos de liderança, cada um com um conjunto diferente de oportunidades para melhorar:

Quando se trata de autoconsciência interna e externa, é tentador valorizar uma sobre a outra. Mas os líderes devem trabalhar ativamente em ambas para que se vejam claramente e recebam feedback para entender como os outros os vêem. As pessoas altamente autoconscientes que entrevistamos estavam ativamente focadas em equilibrar a escala.

Tome Jeremiah, um gerente de marketing. No início de sua carreira, ele se concentrou principalmente na autoconsciência interna – por exemplo, decidindo deixar sua carreira em contabilidade para perseguir sua paixão pelo marketing. Mas quando ele teve a chance de obter feedback sincero durante um treinamento da empresa, ele percebeu que não estava focado o bastante em como ele estava aparecendo. Desde então, Jeremiah atribuiu uma importância igual aos dois tipos de autoconsciência, o que ele acredita tê-lo ajudado a alcançar um novo nível de sucesso e realização.

O ponto principal é que a autoconsciência não é uma verdade. É um equilíbrio delicado de dois pontos de vista distintos e até mesmo concorrentes.

2: Experiência e Poder Impedem a Autoconsciência

Ao contrário da crença popular, estudos mostraram que as pessoas nem sempre aprendem com a experiência, que a especialização não ajuda as pessoas a erradicar informações falsas e que nos vermos como altamente experientes pode nos impedir de fazer nosso dever de casa, buscando evidências negativas e questionando nossa suposições.

E assim como a experiência pode levar a um falso senso de confiança sobre nosso desempenho, ela também pode nos tornar excessivamente confiantes sobre nosso nível de autoconhecimento. Por exemplo, um estudo descobriu que gerentes mais experientes eram menos precisos ao avaliar sua eficácia de liderança em comparação com gerentes menos experientes.

“Embora a maioria das pessoas acredite que são autoconscientes, apenas 10-15% das pessoas que estudamos realmente se encaixam nos critérios.”

Da mesma forma, quanto mais poder um líder tiver, maior a probabilidade de superestimar suas capacidades e habilidades. Um estudo de mais de 3.600 líderes em várias funções e setores descobriu que, em relação aos líderes de nível inferior, os líderes de nível mais alto supervalorizavam significativamente suas habilidades (em comparação com as percepções dos outros). De fato, esse padrão existiu em 19 das 20 competências que os pesquisadores mediram, incluindo autoconsciência emocional, auto-avaliação precisa, empatia, confiabilidade e desempenho de liderança.

Pesquisadores propuseram duas explicações principais para esse fenômeno. Primeiro, em virtude de seu nível, os líderes seniores simplesmente têm menos pessoas acima deles que podem fornecer feedback sincero. Em segundo lugar, quanto maior o poder que um líder exerce, menos pessoas se sentirão à vontade para lhes dar um feedback construtivo, por medo de prejudicar suas carreiras. O professor de administração James O’Toole acrescentou que, à medida que o poder aumenta, a disposição de escutar diminui, seja porque eles acham que sabem mais do que seus funcionários ou porque buscar feedback terá um custo.

Mas isso não tem que ser o caso. Uma análise mostrou que os líderes mais bem-sucedidos, avaliados por avaliações de 360 graus da eficácia da liderança, contrariam essa tendência ao buscar feedback crítico frequente (de chefes, colegas, funcionários, diretoria e assim por diante). Eles se tornam mais autoconscientes no processo e passam a ser vistos como mais eficazes pelos outros.

Da mesma forma, em nossas entrevistas, descobrimos que as pessoas que melhoraram sua autoconsciência externa o fizeram buscando feedback de críticas amorosas – isto é, pessoas que têm seus melhores interesses em mente e estão dispostas a dizer a verdade. Para garantir que eles não reajam exageradamente ou sejam corrigidos de forma excessiva com base na opinião de uma pessoa, eles também confirmam comentários difíceis ou surpreendentes com outras pessoas.

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Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it