Os líderes seniores geralmente recebem a maior parte de seu treinamento de liderança durante os capítulos finais de suas carreiras, quando têm mais experiência. As organizações também fazem um grande esforço para realizar análises anuais de desempenho e talento para identificar os de alto desempenho e de alto potencial (HiPos) e oferecer-lhes amplo desenvolvimento. Em ambos os cenários, os indivíduos que recebem mais desenvolvimento são também os que menos precisam dele. Chamamos isso de paradoxo do desenvolvimento da liderança.

O argumento de negócios para investir no “melhor” com recursos organizacionais limitados parece direto: Indivíduos que têm um histórico comprovado de sucesso merecem ser reconhecidos, certo? Eles também parecem apostas seguras que se beneficiarão mais das oportunidades de desenvolvimento porque têm a experiência e as capacidades necessárias para crescer.

Um subproduto do paradoxo do desenvolvimento de liderança é que o “resto” normalmente é excluído dessas oportunidades, criando disparidades e desigualdades percebidas dentro das organizações. Uma descoberta de longa data da pesquisa sobre saúde e políticas é que sociedades desiguais com grandes lacunas entre os que têm e os que não têm têm uma qualidade de vida mais baixa. Da mesma forma, organizações com maiores lacunas entre aqueles que recebem e não recebem desenvolvimento também podem ser suscetíveis à disparidade organizacional.

Além disso, essa estratégia pode violar as expectativas dos funcionários. Os trabalhadores geralmente acreditam que as organizações têm a obrigação de fornecer aos funcionários oportunidades de desenvolvimento ao longo de seu mandato. Deixar de cumprir essas expectativas pode, em última análise, levar a consequências negativas, como pior desempenho no trabalho, menor comprometimento com a organização e maiores intenções de sair.

Aqui estão três suposições comuns, mas potencialmente problemáticas, que fundamentam o paradoxo do desenvolvimento da liderança e as estratégias para os líderes superarem esses pontos cegos.

Suposição #1: o Sucesso é o Resultado do Esforço Individual

As pessoas tendem a acreditar que o esforço individual e o trabalho duro levam ao sucesso. Por esse motivo, a razão pela qual os indivíduos não são bem-sucedidos é porque não têm uma forte ética de trabalho. Mas considere uma observação feita pelo psicólogo canadense Roger Barnsley em meados da década de 1980 e descrita por Malcom Gladwell em Outliers: Entre qualquer grupo de elite de jogadores de hóquei, um número desproporcional de atletas terá nascido mais perto do início do ano. Por que isso?

Como resultado de um corte de 1º de janeiro para o hóquei por faixa etária no Canadá, uma criança que completa 10 anos em 2 de janeiro pode estar jogando ao lado de alguém que não fará 10 anos por mais um ano; esses 12 meses fazem uma grande diferença física nessa idade. Consequentemente, embora ambas as crianças possam fazer um esforço semelhante, a criança mais velha tem maior probabilidade de ser escolhida para equipes de estrelas e receber mais tempo de jogo e melhor treinamento – uma vantagem cumulativa ao longo do tempo que abre o caminho para as grandes ligas.

Todos os funcionários entram nas organizações com sua combinação única de capacidades e experiências, algumas das quais podem não estar sob seu controle direto, que contribuem para diferentes níveis de desempenho e produtividade. Com o tempo, indivíduos de alto desempenho acumulam uma vantagem: eles são mais propensos a serem convidados para programas de desenvolvimento de liderança, sinalizados como HiPos e promovidos a cargos mais seniores e de alta exposição.

A consequência para os funcionários restantes é uma desvantagem cumulativa, onde os indivíduos de baixo ou médio desempenho têm maior probabilidade de permanecer ou diminuir seu desempenho atual porque são excluídos de programas de desenvolvimento que poderiam melhorar suas habilidades e capacidades, levando a menos oportunidades de progressão na carreira.

Uma maneira de resolver isso é oferecer suporte de treinamento para todos os funcionários com critérios de desempenho flexíveis para elegibilidade. Considere o Fundo de Aprendizagem da empresa global de software Adobe: Em apoio à educação continuada e ao desenvolvimento profissional, todos os “funcionários com bom desempenho” são elegíveis para um reembolso anual de até US$ 10.000 para diplomas acadêmicos e outras certificações e US$ 1.000 para oportunidades de aprendizado de curto prazo. Embora o desempenho dos funcionários ainda seja o ponto focal da tomada de decisões, o Fundo de Aprendizagem da Adobe não favorece desproporcionalmente os de melhor desempenho.

Suposição #2: o Desempenho Passado Prevê o Desempenho Futuro

Um princípio fundamental da psicologia é que nosso comportamento passado prediz o comportamento futuro. Portanto, não é surpreendente que as organizações recompensem os atuais de alto desempenho com mais oportunidades de desenvolvimento, com a suposição de que esses indivíduos continuarão a ter um bom desempenho no futuro. No entanto, considere os dois cenários a seguir, que ilustram algumas armadilhas dessa suposição.

O primeiro é o Princípio de Peter: dentro de qualquer hierarquia, como as encontradas nas organizações, os indivíduos tendem a atingir seu nível de incompetência. Quando um funcionário tem um bom desempenho em uma função, geralmente é promovido para uma função mais complexa. Esse ciclo de promoção de desempenho se repete até que, eventualmente, o funcionário é promovido a uma função final na qual não pode mais ter um bom desempenho. Assim, quando as promoções são concedidas com base apenas no desempenho passado, todas as funções em uma organização tendem a ser eventualmente ocupadas por alguém que pode ter dificuldades para desempenhar nela um alto nível.

O segundo é a interrupção do futuro do trabalho. No Relatório do Futuro dos Empregos de 2020 do Fórum Econômico Mundial, eles estimam que, até 2025, a automação e os avanços tecnológicos eliminarão 85 milhões de empregos e também criarão 97 milhões de novos. Como resultado, as organizações enfrentam cada vez mais o desafio de identificar e desenvolver indivíduos para funções ainda não definidas, tornando o desempenho dos funcionários em sua função atual apenas uma peça de um quebra-cabeça maior ao prever seu desempenho em uma possível função futura.

Uma abordagem para lidar com esse ponto cego é avaliar atributos que indicam que um indivíduo tem potencial para se desenvolver para necessidades organizacionais futuras, em vez de centrar as decisões apenas em seu desempenho atual. Os indicadores relevantes incluem a agilidade de aprendizado, que reflete a vontade e a capacidade de aprender e desenvolver novas competências, e o envolvimento intelectual típico, que reflete um amplo desejo de se envolver e entender o mundo. Instrumentos de autorrelato foram desenvolvidos para avaliar essas características, mas eles também podem ser medidos por meio de entrevistas ou observações – por exemplo, concentrando-se em quando os indivíduos adquiriram uma nova habilidade e foram capazes de aplicá-la a uma nova situação, ou quão absorvidos eles se tornam ao dedicar tempo aos seus interesses e hobbies.

Mais amplamente, as organizações precisam ter práticas de avaliação robustas para garantir que estão investindo nas pessoas certas para o desenvolvimento, como instrumentos cientificamente válidos e confiáveis, uma compreensão do contexto organizacional e de negócios e profissionais qualificados para interpretar os resultados da avaliação. Embora essas recomendações não sejam novas, as evidências indicam que muitas organizações atualmente estão aquém. Em um estudo de benchmark que examinou 84 empresas, apenas cerca de uma em cada quatro estava usando métodos de avaliação para identificar HiPos.

Suposição #3: Funcionários Motivados se Beneficiam Mais Com o Desenvolvimento

Quando as organizações enviam funcionários para programas de desenvolvimento de liderança, seu objetivo final é fazer com que eles tenham um desempenho melhor do que antes. Para esse fim, os gerentes normalmente selecionam os indivíduos que acreditam que mais provavelmente se beneficiarão do treinamento – aqueles que geralmente são motivados a aprender ou intrinsecamente interessados em liderar e, portanto, considerados “prontos para o desenvolvimento”. Consequentemente, os indivíduos que têm mais espaço para crescer – ou seja, aqueles com mais “necessidade de desenvolvimento” – são frequentemente excluídos dessas oportunidades.

Mas o que acontece quando incluímos esses indivíduos nessas oportunidades de treinamento? Quanto eles ganhariam com o treinamento formal de liderança?

Nosso artigo recente publicado no The Leadership Quarterly explorou essas questões. Acompanhamos 240 cadetes no Royal Canadian Air Cadet Program passando por um curso intensivo e contínuo de desenvolvimento de liderança de seis semanas, centrado no aprimoramento de suas capacidades de liderança. Semelhante ao desenvolvimento de liderança oferecido aos funcionários em muitas organizações empresariais, este curso foi ministrado presencialmente, incluiu métodos teóricos e baseados na prática e forneceu avaliações e feedback.

Ao longo do período de treinamento, acompanhamos a mudança dos participantes na eficácia do líder – ou seja, sua confiança em liderar os outros. Avaliamos esse resultado porque, para serem líderes eficazes, os indivíduos precisam estar confiantes em suas capacidades de liderança, e pesquisas anteriores descobriram que a eficácia do líder prediz o desempenho da liderança.

Descobrimos que os indivíduos com a maior “necessidade de desenvolvimento” – aqueles que geralmente são menos motivados para aprender ou intrinsecamente interessados em liderar – experimentaram duas vezes mais crescimento em sua confiança de liderança do que aqueles que estavam mais “prontos para o desenvolvimento”. Ao final do treinamento, a diferença na confiança da liderança entre esses dois grupos foi reduzida em 35%. Assim, aqueles que aparentemente não possuíam motivação para aprender ou liderar, na verdade se beneficiaram dos investimentos em desenvolvimento de liderança e, quando considerados em termos absolutos, na verdade se beneficiaram mais dessa experiência.

Portanto, um método para os líderes superarem esse ponto cego é selecionar funcionários um a um em programas de desenvolvimento – em outras palavras, para cada funcionário pronto para o desenvolvimento escolhido para um programa de desenvolvimento, inclua um funcionário com necessidade de desenvolvimento. Isso garante que a lacuna de competências de liderança entre esses dois conjuntos de indivíduos não cresça e contribua para reduzir a disparidade organizacional. Embora os programas específicos possam não ser os mesmos para esses dois grupos, pois seus objetivos de desenvolvimento podem ser diferentes, ambos ainda recebem desenvolvimento, o que garante que as organizações tenham um banco de talentos mais forte.

Em última análise, garantir que o paradoxo do desenvolvimento de liderança não aconteça é fundamental, pois o sucesso das organizações depende tanto dos “talentos médios” quanto dos poucos talentosos. Em meio a essa guerra por talentos que atualmente não tem limitações geográficas e não dá sinais de parar, investir no “descanso” garante uma bancada forte e te protege do risco de fuga na Grande Renúncia.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/01/leadership-training-shouldnt-just-be-for-top-performers