A pertença social é uma necessidade humana fundamental, conectada ao nosso DNA. E, no entanto, 40% das pessoas dizem que se sentem isoladas no trabalho, e o resultado foi menor comprometimento e engajamento organizacional. Em poucas palavras, as empresas estão explodindo. As empresas dos EUA gastam quase 8 bilhões de dólares a cada ano em treinamentos de diversidade e inclusão (D&I) que não atendem, porque negligenciam nossa necessidade de nos sentirmos incluídos.

Nessa perspectiva de 10.000 pés, os custos associados a essa seca de pertencimento ao local de trabalho são atraentes. Ampliar um pouco ajuda a focar na realidade do problema. A exclusão é prejudicial porque realmente dói: a sensação é semelhante à dor física. E é uma dor que todos experimentamos uma vez ou outra. Sentir-se excluído é um problema profundamente humano, e é por isso que suas consequências carregam tanto peso e o porquê de suas causas serem tão difíceis de erradicar até mesmo nos locais de trabalho mais saudáveis.

Os seres humanos são tão fundamentalmente sociais que podemos até nos relacionar com estranhos pela própria experiência de não ter ninguém com quem nos relacionar. Considere esta história recente no The Guardian, que levou as pessoas a compartilhar suas próprias experiências de se sentirem excluídas do trabalho. Mais de 800 pessoas escreveram. Um trabalhador anônimo no Reino Unido lamentou: “Sou bem pago para fazer algo que gosto e… [estou] cercado por pessoas inteligentes, engraçadas e com a mesma opinião. E por 45 ou 50 horas por semana, me sinto isolado.”

Para entender melhor essa necessidade básica de pertencer – um ingrediente essencial que falta na conversa sobre D&I – a BetterUp conduziu uma pesquisa para investigar o papel de pertencer ao trabalho e as consequências exageradas de sua ausência. Para este projeto, definir pertença tornou-se a nossa primeira e, de certa forma, mais complicada tarefa. Nossos dados mostraram que pertencer é um primo próximo de muitas experiências relacionadas: importância, identificação e conexão social. A linha unificadora desses temas é que todos giram em torno da sensação de serem aceitos e incluídos por aqueles que o rodeiam. Nos propusemos a estudar como isso se desenvolve – ou não – no local de trabalho, o que isso significa para funcionários e organizações e se é possível reverter uma situação ruim.

A pesquisa é inovadora de duas maneiras: primeiro, quantifica o valor do pertencimento ao local de trabalho, tanto com descobertas correlacionais quanto experimentais. Segundo, oferece novas intervenções baseadas em evidências para aumentar a inclusão. Após estudos anteriores da BetterUp sobre solidão e propósito, primeiro pesquisamos 1.789 funcionários dos EUA em período integral em muitos setores e, em seguida, realizamos uma série de experimentos com mais de 2.000 participantes ao vivo para observar e medir os custos da exclusão. Aqui está o que encontramos:

Pertencimento é bom para os negócios

Se os trabalhadores sentem que pertencem, as empresas obtêm benefícios substanciais. A alta pertença estava ligada a um aumento impressionante de 56% no desempenho no trabalho, uma queda de 50% no risco de rotatividade e uma redução de 75% nos dias de doença. Para uma empresa de 10.000 pessoas, isso resultaria em economia anual de mais de US$ 52 milhões.

Os funcionários com maior pertencimento ao local de trabalho também apresentaram um aumento de 167% na sua pontuação de promotor do empregador (sua disposição de recomendar sua empresa a outros). Eles também receberam o dobro de aumentos e 18 vezes mais promoções.

A exclusão leva à sabotagem da equipe (e auto-sabotagem)

Os resultados de nossa pesquisa revelam a exclusão no local de trabalho como um problema sistêmico que gera pesadas perdas financeiras. Mas a exclusão realmente causa impactos mensuráveis no desempenho da equipe?

Para resolver essa questão, realizamos uma série de experimentos. Inicialmente, os trabalhadores eram designados para uma equipe com dois outros “participantes” (robôs programados para agir como companheiros de equipe), usando um jogo virtual colaborativo de arremesso de bolas. Os trabalhadores incluídos tinham colegas de equipe que sempre jogavam a bola para eles, enquanto os trabalhadores excluídos só recebiam a bola algumas vezes. Depois disso, os participantes concluíram uma tarefa simples em que podiam ganhar dinheiro para si ou para toda a equipe. Quanto mais os participantes persistissem na tarefa, mais dinheiro ganhavam.

Que diferenças vimos entre os companheiros de equipe excluídos e incluídos? Quando os participantes foram informados de que os pagamentos seriam compartilhados com a equipe, as pessoas excluídas trabalharam menos do que as incluídas, mesmo que isso significasse sacrificar os ganhos. Quando os participantes foram informados de que os pagamentos os beneficiariam e somente a eles, os membros da equipe excluídos trabalhavam tanto quanto os incluídos. Nós replicamos esse efeito repetidamente, em quatro estudos separados. Agora podemos dizer que se sentir excluído nos leva a dedicar menos esforço à equipe.

Os efeitos nocivos da exclusão podem ser revertidos

Esses resultados levantam a questão: a exclusão pode ser corrigida? Muitas soluções foram propostas, mas poucas são baseadas em evidências experimentais.

Como tal, uma nova rodada de nossos experimentos testou três intervenções, cada uma projetada para mitigar os custos da exclusão: (1) Ganhando perspectiva: participantes anteriores compartilharam reflexões com os participantes atuais sobre sua experiência de exclusão e como eles lidaram; (2) Incentivo à mentoria: os participantes imaginaram como treinariam alguém através da exclusão; e (3) Encontrar capacitação: os participantes planejaram como reestruturar essa experiência de equipe para torná-la mais inclusiva e agradável.

Todas as três intervenções conseguiram fazer com que os membros excluídos da equipe se comportassem mais como os incluídos. Notavelmente, as ferramentas de mentoria e capacitação eram tão poderosas que os participantes excluídos trabalharam ainda mais para sua equipe do que os colegas incluídos.

Ter um aliado protege os trabalhadores da exclusão

Pode ser difícil identificar a exclusão no local enquanto isso está acontecendo; portanto, outra estratégia valiosa de intervenção seria proteger os trabalhadores contra os efeitos negativos da exclusão em primeiro lugar. Uma possibilidade é que ter um aliado pode acabar com a possibilidade de ser excluído por outros membros da equipe.

Testamos isso em outro experimento, em que um robô aliado foi programado para sinalizar inclusão jogando a bola para o participante, enquanto os outros robôs os ignoraram. É importante ressaltar que o aliado só jogou a bola para o participante tanto quanto qualquer outra pessoa; isto é, o aliado ofereceu tratamento igual (não especial). Descobrimos que ter um aliado de ação justa tornava as pessoas mais dispostas a trabalhar para toda a equipe, protegendo o desempenho do grupo dos efeitos negativos da exclusão.

Como criamos um local de trabalho de pertencimento?

Nossa pesquisa demonstra caminhos claros e acionáveis adiante para ajudar a resolver a epidemia de exclusão no local de trabalho. Mesmo a estratégia de recrutamento mais eficaz para a diversidade não levará a mudanças a longo prazo se não houver suporte para novos talentos. Felizmente, nossas descobertas mostram que não somos impotentes diante da exclusão.

Os indivíduos que lidam com sentimentos deixados de fora podem adaptar essas novas ferramentas baseadas em evidências para obter perspectiva de outros, mentoriar aqueles em uma condição semelhante e pensar em estratégias para melhorar a situação. Para líderes de equipe e colegas que desejam ajudar outras pessoas a se sentirem incluídas, nossa pesquisa sugere que servir como um aliado de mente justa – alguém que trata todos igualmente – pode oferecer proteção para amortecer o comportamento excludente de outras pessoas. Eles também podem compartilhar histórias sobre como lidaram com desafios semelhantes e ver quais sugestões os colegas de equipe têm para melhorar a situação. Essas estratégias ajudariam os funcionários não apenas a navegar na dinâmica complicada do local de trabalho, mas também a impulsionar sua própria versão da mudança, especialmente quando o sistema não está funcionando para todos. Líderes e organizações devem convidar os funcionários e levar a sério; esse comportamento é uma pedra angular das empresas inclusivas. Os trabalhadores precisam sentir que pertencem a algo que valorizam – e que têm o poder de provocar mudanças quando necessário.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/12/the-value-of-belonging-at-work