Em novembro de 2019, antes de dar uma palestra sobre liderança na crise a 15 executivos-chefes de serviços financeiros, pedimos uma demonstração perguntando quantas pessoas na sala tinham experiência em liderar numa crise. Nenhuma mão se levantou.
Hoje, executivos de todo o mundo estão se adaptando à pandemia de Covid-19 e a um importante movimento de justiça social nos EUA e na Europa. As informações estão mudando diariamente, as soluções não são claras e os suprimentos geralmente são limitados. Como nos disse o CEO de uma empresa de US$ 50 bilhões que opera em mais de 100 países: “Não existe manual de negócios para uma pandemia”. E as decisões trazem consequências de vida ou morte, já que o vírus nos EUA já tirou duas vezes mais vidas do que os EUA perderam no Vietnã. Ao mesmo tempo, americanos e ocidentais estão mantendo as empresas com um padrão de responsabilidade social mais alto do que nunca.
Então, onde os líderes empresariais de hoje enfrentam várias crises ao mesmo tempo em busca de respostas? Por milhares de anos, os líderes militares enfrentaram desafios dessa magnitude e, se operar hoje às vezes parece uma “a névoa da guerra”, poderemos recorrer às lições de alguns dos líderes militares mais eficazes da história para entender nossos prementes desafios em tempos de paz:
Seja decisivo. Hoje, muitos líderes empresariais estão enfrentando alguns dos desafios mais difíceis que já conheceram. Empresas inteiras terão que ser reestruturadas. Milhões estão perdendo empregos. Os líderes empresariais podem aprender com uma das primeiras lições ensinadas nas forças armadas: não se prenda às suas perdas. Por exemplo, em 1812, depois que Napoleão invadiu a Rússia, o célebre Marechal de Campo Mikhail Kutuzov sabia que estrategicamente tinha que abandonar Moscou aos franceses, que saqueavam e queimavam a capital espiritual da Rússia, a fim de reagrupar e combater Napoleão de uma posição de força, o que ele fez, com sucesso.
Esteja nas trincheiras. Grandes líderes militares lutam lado a lado com seus soldados, como Hannibal fez na Segunda Guerra Púnica. Diz-se que o duque de Wellington observou que a presença de Napoleão no campo de batalha valia a de 40.000 combatentes.
Seja ágil. Quando Winston Churchill se tornou primeiro ministro em maio de 1940, ele atacou a lenta burocracia britânica de guerra, imprimindo etiquetas vermelhas “AÇÃO ESTE DIA”, que ele pessoalmente colou em muitos documentos que enviou. Napoleão era famoso por seu planejamento com foco em laser e obsessão pelo gerenciamento do tempo. Mas Wellington derrotou Napoleão em Waterloo com agilidade – ele ficou famoso entre as tropas, reposicionando exércitos inteiros em tempo real.
Lidere com confiança. Humor é tudo. Em uma pandemia, os trabalhadores e suas famílias estão na linha de frente, incluindo o CEO. Os grandes líderes militares sabem que devem liderar com confiança sustentada pelo otimismo. Em Agincourt, quando muitos outros comandantes optaram por recuar, confiantes em sua estratégia e apoiados por seu investimento em novas tecnologias (o arco mais preciso e poderoso), Henrique V se virou e enfrentou um exército três vezes maior. Ele tinha total confiança em sua equipe – “The Band of Brothers”, memorializada por Shakespeare – e foi vitorioso.
Comunique para inspirar. Os líderes de guerra sabem que a comunicação transmite informações vitais e fortalece a resolução. “Churchill mobilizou o idioma inglês e o colocou em batalha”, relatou em Londres o grande correspondente da CBS na Segunda Guerra Mundial Edward R. Murrow. Napoleão enviava diariamente despachos expressivos para as tropas, que construíam moral. Muita comunicação, no entanto, também pode ser um problema. Durante o Vietnã, os militares dos EUA inundaram as caixas de entrada com longos comunicados, muitos dos quais foram rotulados como urgentes. (Havia até uma categoria acima de urgente, chamada “superflash”.) Atolada por muitos memorandos urgentes, o resultado foi confusão previsível e não clareza.
Mova líderes e tarefas rapidamente. Na guerra, alguns líderes se levantam para a ocasião. Os líderes militares dão cada vez mais comando àqueles que obtêm sucesso, promovendo-os rapidamente nas fileiras e expandindo suas responsabilidades. Os que lutam não são demitidos, mas sua carga de trabalho é reduzida e as instruções passo a passo são fornecidas até que sejam efetivas. Dessa maneira, todos os líderes atuam no auge. Napoleão, o marechal de campo prussiano Helmuth Von Moltke e o general alemão Erich Ludendorff deram latitude considerável a seus principais comandantes e foram rápidos em promover aqueles que se mostraram vitoriosos.
Descanse as tropas. Os líderes militares podem não tirar folga – durante os seis anos da Segunda Guerra Mundial, Churchill tirou oito dias de férias (e mesmo assim, ele lia seus despachos diários). Em Waterloo, Wellington dormiu por apenas 9 horas durante as 90 horas de batalha. Mas os soldados no campo precisam de comida, descanso, lazer, remuneração e entretenimento. Durante a Guerra Revolucionária, Washington decidiu descansar suas tropas em Valley Forge, desafiando diretamente as demandas do Congresso para atacar os britânicos na Filadélfia. Enquanto mal passava férias, Valley Forge era um lugar para descansar e se reagrupar (e Washington não sabia o quão feroz o inverno seria). Durante a Segunda Guerra Mundial, o USO providenciou artistas como Bob Hope e inúmeros outros para se apresentarem diante dos soldados americanos para aumentar seu moral. Como todos trabalhamos mais do que nunca durante o Covid-19, muitos de nós colamos no Zoom e em uma variedade de telas, os líderes precisam garantir que os funcionários estejam descansados, que os finais de semana existam (se não forem reinventados) e que, a medida que o verão se aproxima, são encontradas formas de proporcionar um período vital de férias.
No coração da liderança gerencial está a estratégia, e a palavra estratégia vem de “Strategos”, a palavra grega para geral. Agora, à medida que os líderes se voltam para o trabalho árduo de reabrir com segurança seus locais de trabalho, resgatando e fortalecendo seus negócios e motivando suas equipes, eles devem aprisionar as lições aprendidas com a crise e criar um novo paradigma de gerenciamento, caracterizado pela determinação, trabalhando lado a lado, agilidade, otimismo, comunicação inspiradora, atribuição de trabalho mais fluida e melhor equilíbrio da vida profissional. No entanto, enquanto planejam, todos seríamos sensatos em lembrar a cautela útil de Eisenhower sobre a própria estratégia de que “os planos significam pouco; planejamento é tudo. “
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/07/look-to-military-history-for-lessons-in-crisis-leadership
