Os investimentos no desenvolvimento tradicional de liderança são frequentemente equivocados e um desperdício de dinheiro.
Não é que o desenvolvimento em si não seja importante. Em um estudo da Deloitte com 7.000 organizações em 2016, 89% dos executivos classificaram “fortalecer o fluxo de liderança” como uma questão urgente. Isso superou 86% em 2015, e a tendência faz sentido. As organizações estão promovendo continuamente as pessoas para o gerenciamento, e esses novos líderes lutam com a transição. Para ajudá-los em suas novas funções, as empresas gastam quase US$ 14 bilhões por ano em cursos, livros, vídeos, coaches, testes e programas de educação executiva – e esses gastos aumentaram 10% em 2015.
Mas há pouca evidência de que muito disso funcione. Barbara Kellerman, de Harvard, Jeffrey Pfeffer, de Stanford, e vários outros especialistas apontaram que o mercado de desenvolvimento está cheio de modismos – modelos comportamentais lisos e ferramentas divertidas e envolventes – que realmente não mexem na agulha.
No momento, por exemplo, o tema principal é “liderança digital” – levando as organizações a serem mais inovadoras, iterativas e colaborativas à medida que desenvolvem estratégias digitais para interromper ou transformar seus negócios atuais. A pesquisa da Deloitte com o MIT mostra que 90% dos executivos acreditam que suas empresas não estão “se tornando digitais” com rapidez suficiente e 70% acreditam que não têm as habilidades necessárias para liderar essa mudança. Portanto, eles estão procurando maneiras de cultivar essas competências e, no processo, alimentando o mercado de desenvolvimento de liderança orientado à moda.
Eles deveriam direcionar sua atenção para outro lugar. Para explicar o porquê, compartilharei algumas descobertas de um estudo que meus colegas e eu acabamos de concluir na Deloitte. Pesquisamos e entrevistamos executivos de mais de 2.000 empresas, fazendo perguntas extensivas sobre como eles desenvolvem líderes, como suas empresas são gerenciadas, como coordenam seu trabalho e como é a cultura organizacional. Mapeamos esses dados com base em dezenas de métricas financeiras e de liderança, agrupando as empresas em quatro grupos (variando de baixo a alto desempenho). Diferentemente de outros estudos nesse sentido, não examinamos o desenvolvimento da liderança em si – analisamos o impacto de diferentes práticas de gerenciamento no desempenho dos negócios como um todo.
Aqui está o que aprendemos sobre empresas que possuem fortes fluxos de liderança e forte desempenho financeiro:
Primeiro, elas se concentram intensamente na cultura. Elas falam sobre isso e vivem de acordo. As pessoas na empresa sabem o que significa e isso lhes dá liberdade para liderar de maneiras diferentes, mas complementares. A cultura da GE, por exemplo, concentra-se na execução, simplicidade e inovação. E esses valores são reforçados em todas as divisões e departamentos, e sempre que alguém assume um papel de liderança.
Segundo, essas empresas acreditam no gerenciamento matricial e na tomada de riscos – ambos os atributos são altamente preditivos de receita de longo prazo por funcionário e margem bruta de lucro. Uma organização matricial força os líderes a colaborar além dos limites. Para serem eficazes, eles devem criar redes, passar de uma função para outra e desenvolver profundidade de entendimento nos negócios. O crescimento dos líderes nessas áreas leva a um crescimento duradouro para a empresa.
Terceiro, essas empresas acreditam no aprendizado através da exposição. Eles desenvolvem líderes por meio de interações e relacionamentos com colegas, especialistas em seu campo e clientes, e através do trabalho em novos contextos. Na W.L. Gore, por exemplo, todos os líderes são “patrocinadores” de outros – eles assumem a responsabilidade de expor suas equipes a tarefas de crescimento.
Quarto, essas empresas acreditam no compartilhamento de conhecimento. Elas têm análises após a ação, falam sobre as más notícias e exibem traços do que chamamos de “cultura de aprendizado”. Eles são inclusivos e criam um ambiente em que todos podem falar, para que os problemas sejam trazidos à tona rapidamente.
E quinto, embora essas empresas tenham “programas” de liderança, elas estão incorporadas aos negócios e o RH não opera sozinho. Um grande fornecedor farmacêutico incorpora os líderes seniores de RH em cada unidade para garantir que as discussões, programas e atribuições de liderança sejam relevantes para os negócios – mas também coordenadas com outros esforços em toda a empresa. E esses parceiros de RH são alternados para dentro e fora das unidades de negócios, para que todos tenham experiência em liderança de linha.
As organizações que seguem essas regras básicas geram 37% a mais de receita por funcionário, têm quatro vezes mais chances de serem eficientes (medidas através da lucratividade) e três vezes mais chances de serem líderes de mercado e inovadores por natureza do que os de baixo desempenho que estudamos.
O setor de treinamento de liderança geralmente nos vende “coisas” que não precisamos comprar. As ferramentas mais eficazes para criar líderes são cultura, gerenciamento baseado em rede, aprendizado por exposição, compartilhamento de conhecimento e uma abordagem de RH voltada para os negócios.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2016/10/the-5-elements-of-a-strong-leadership-pipeline
