Imagine que você recentemente iniciou uma função como novo gerente. Depois de alguns meses no trabalho, um de seus subordinados diretos vem para um bate-papo. Você não tem certeza do que ele precisa no início, mas à medida que a conversa avança, você rapidamente percebe que se trata de um problema pessoal. Ele compartilha que ele é o principal cuidador de seus pais idosos, acha a responsabilidade esmagadora e fica triste ao ver a saúde deles se deteriorar. Ele gostaria de saber como lidar melhor com a situação e como estar mais presente em suas vidas. “Você tem algum conselho para mim?” Ele pergunta, visivelmente chateado.
Como você acha que esse encontro faria você se sentir? Nosso estudo sugere que você provavelmente sentiria uma mistura de angústia, tristeza e nervosismo – e estaria menos envolvido no trabalho naquele dia.
Os líderes ajudam com problemas pessoais regularmente no trabalho. De fato, alguns estudos sugeriram que os líderes de certos setores gastam até 2,5 horas por semana, respondendo a esses pedidos das pessoas que gerenciam. Esses problemas variam desde problemas com casamentos, saúde mental e cuidados com as crianças.
Dado quanto tempo a maioria de nós gasta no trabalho, não surpreende que os funcionários ocasionalmente divulguem questões pessoais a seus líderes. E as pessoas tendem a abordar seus líderes com mais frequência do que seus colegas de trabalho, porque muitos acreditam que é responsabilidade do líder ajudar com questões emocionais no trabalho. O que é surpreendente, no entanto, é o quão pouco sabemos sobre como a resposta a essas solicitações afeta o humor e o desempenho dos líderes no trabalho.
Para investigar isso, realizamos um estudo longitudinal dos líderes e o que chamamos de “seguidores”, também conhecidos como subordinados diretos. Publicamos recentemente nossas descobertas no Jornal de Psicologia Aplicada. Pesquisamos 43 líderes de nível médio e sênior e até cinco de seus seguidores por dia, durante três semanas consecutivas de trabalho. Pedimos aos líderes que relatassem seu humor (afeto positivo e negativo) no início e no final de cada jornada de trabalho. Os líderes também relataram a frequência com que respondiam aos pedidos de apoio de seus subordinados diretos naquele dia de trabalho. Nosso foco foi em dois tipos de solicitações: relacionadas ao trabalho e pessoais. No final de cada dia de trabalho, também solicitamos até cinco funcionários para avaliar o envolvimento de seus líderes no trabalho – quão dedicado e imerso era o líder naquele dia de trabalho.
Descobrimos que o humor negativo dos líderes aumentava nos dias em que ajudavam a direcionar relatórios com problemas pessoais. Provavelmente, porque problemas pessoais, como o hipotético descrito acima, geralmente são desconfortáveis, sensíveis e até angustiantes. Eles criam um fardo emocional: quando os funcionários compartilham dificuldades pessoais, os líderes percebem suas emoções negativas através do contágio emocional. Como os problemas pessoais não são relacionados ao trabalho, os líderes também podem achar essas solicitações de ajuda perturbadoras ou inapropriadas e, portanto, mais desconcertante.
Também descobrimos que ajudar os funcionários com problemas pessoais era particularmente prejudicial ao humor de um líder nos dias em que eles também ajudavam os funcionários com problemas relacionados ao trabalho. Em dias agitados, pode ser particularmente frustrante para os líderes ter demandas adicionais, e muitas vezes imprevistas de seu tempo, e eles relataram mais emoções negativas nesses dias. Mas havia um forro de prata. Nos dias em que os líderes achavam que seu apoio a questões pessoais tinha um impacto positivo na vida de seus funcionários, seu humor negativo era menos impactado. Sentimentos de impacto pró-social, de fato, melhoraram o humor positivo dos líderes.
Curiosamente, os líderes com muitos anos de experiência gerencial não ficaram tão angustiados com o tempo que passaram ajudando os funcionários com problemas pessoais em comparação com os líderes inexperientes. Isso ocorre porque é provável que os gerentes experientes tenham lidado com muitos desses tipos de solicitações e, como resultado, podem ter desenvolvido as habilidades e a confiança para gerenciá-las adequadamente.
Uma análise mais aprofundada de nossos dados revelou que os funcionários não pareciam valorizar o apoio de seus líderes tanto em questões pessoais quanto em questões relacionadas ao trabalho. Enquanto a ajuda relacionada ao trabalho melhorou a classificação dos funcionários quanto ao envolvimento no trabalho de seus líderes naquele dia no trabalho, o apoio pessoal não melhorou. De fato, nos dias em que um líder ajudou com problemas pessoais, seus funcionários classificaram seu nível de envolvimento no trabalho mais baixo, apesar da ajuda do líder em problemas relacionados ao trabalho. Esse efeito surpreendente pode ocorrer porque a maior parte da ajuda pessoal acontece a portas fechadas, deixando menos tempo e capacidade para os líderes também fornecerem ajuda de alta qualidade relacionada ao trabalho a outras pessoas.
O que isso significa para os gerentes que desejam ajudar – e para os funcionários que procuram suporte?
Para gerentes: Reconheça que ajudar os funcionários com problemas pessoais pode te deixar de mau humor. Isso não significa que você não deve ajudar, é claro, mas precisa estar ciente do impacto potencial em seu desempenho e emoções. E como as emoções negativas são difíceis, o impacto pode não se limitar ao trabalho, mas também pode sangrar na sua vida pessoal. Se você é um líder inexperiente, precisa ter um cuidado especial ao concordar em ajudar com problemas pessoais, especialmente se ainda não desenvolveu as habilidades necessárias para lidar com uma variedade de problemas desconfortáveis no trabalho.
Uma maneira de diminuir esse impacto é perguntar se sua ajuda foi benéfica. Saber que você ajudou pode proteger e até melhorar seu humor. Para questões pessoais particularmente angustiantes, e se seus funcionários estiverem abertos a isso, também pode ser aconselhável encaminhar funcionários em dificuldades a conselheiros profissionais na empresa ou fora dela, especialmente se você não se sentir qualificado para ajudar. Você e seus funcionários podem se sair melhor a longo prazo.
Para funcionários que procuram ajuda pessoal: Você também precisa estar ciente das possíveis consequências e do impacto que sua solicitação pode ter no humor e no desempenho do seu gerente. E esteja atento ao fazer esses pedidos a um líder inexperiente. Novamente, isso não significa que você não deva perguntar, mas tente abordar os líderes com solicitações de ajuda pessoal nos dias em que não estiverem particularmente ocupados, porque, como descobrimos neste estudo, é menos provável que seu humor e desempenho sejam prejudicados nesses dias. Expresse gratidão ao receber ajuda dos líderes, pois isso pode proteger o humor deles. Infelizmente, muitos de nós subestimam os benefícios de agradecer, mas a pesquisa mostrou que expressões de gratidão provavelmente são benéficas para o bem-estar de todos os envolvidos.
Ser um líder pode ser desafiador e estressante, e é emocionalmente desgastante ajudar as pessoas com problemas pessoais, especialmente quando você mal consegue cumprir suas responsabilidades profissionais. Nossa pesquisa mostra que você pode ajudar, mas é importante escolher estrategicamente quando e como você o faz.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/01/the-costs-of-being-a-caring-manager
