As taxas crescentes de solidão entre os funcionários durante a pandemia colocaram o bem-estar dos funcionários em primeiro lugar para a maioria das empresas ao mapear o futuro do trabalho. Eles sabem que a solidão traz problemas de saúde, redução da produtividade, rotatividade e burnout. Alguns, incluindo JPMorgan e Google, já declararam o retorno ao escritório. Embora o aumento da interação face a face possa ser benéfico para alguns aspectos do trabalho, não criará, por si só, fortes laços interpessoais entre os colegas. Se assim fosse, minha pesquisa com o professor do INSEAD, Mark Mortensen, não teria mostrado altos índices de solidão nos funcionários antes da mudança para o distanciamento social e o trabalho remoto.
Qualquer que seja a forma assumida pelo retorno ao local de trabalho, construir conexões de alta qualidade exigirá um conjunto focado de estruturas e práticas construídas sobre um alicerce de segurança psicológica. Aqui estão os cinco elementos importantes a serem considerados.
Cuidado com o inimigo invisível.
Os funcionários não anunciam sua solidão. Marcadores objetivos como membros da equipe, estruturas de rede ou o grau de extroversão de alguém também não o revelam. A solidão no trabalho é uma crença interna inteiramente subjetiva: poucas pessoas realmente me conhecem ou me apoiariam em meus momentos de necessidade. O solitário sente-se apenas superficialmente conectado aos outros, talvez cordial, mas não verdadeiramente colegial.
Os próprios funcionários podem nem mesmo reconhecer que estão sozinhos. Por exemplo, um executivo recentemente me procurou com o que considerou ser um problema de motivação. “Quando aceitei meu novo emprego no verão passado, fiquei animado com a indústria farmacêutica”, disse-me ele. “Mas seis meses depois, estou realmente desmotivado. Acho que realmente não gosto dessa indústria ou trabalho tanto quanto pensei, então vou começar a procurar por outra coisa. ”
Quando desdobramos seu dilema, ficou claro que sua motivação e interesse em declínio não tinham nada a ver com a substância de seu trabalho, mas tudo a ver com o contexto social em que ele o executava. Trabalhando em uma pequena equipe inserida em um grande departamento, ele tinha muitos laços oficiais com a organização, incluindo reuniões diárias com seus colegas de equipe. No entanto, ele não se sentia genuinamente conectado a nenhum deles. Após reflexão, ele percebeu que não tinha realização social no trabalho.
Compreenda a segurança psicológica.
A experiência desse executivo destaca como as conexões de alta qualidade são essenciais para combater a solidão no local de trabalho. Jane Dutton e seus colegas do Centro de Organizações Positivas da Universidade de Michigan caracterizam as conexões de alta qualidade como aquelas baseadas na empatia e interdependência. O ideal é que, à medida que as empresas elaboram suas políticas e estruturas de retorno ao trabalho, elas se concentrem nesses dois fatores. Mas primeiro eles precisam garantir que existe segurança psicológica em sua organização.
Segurança psicológica é a percepção de que um determinado ambiente é propício para assumir riscos interpessoais. A pesquisa nessa área, liderada pela professora da Harvard Business School Amy Edmondson, historicamente se concentrou em comportamentos orientados para a aprendizagem, como fazer perguntas, levantar questões, admitir erros e oferecer ideias. É improvável que os funcionários falem dessa forma, a menos que recebam fortes sinais dos líderes e colegas de equipe de que receberão um reforço positivo por isso. Também é improvável que eles entrem em contato com colegas para se conectar interpessoalmente sem uma rede de segurança semelhante.
Ir além das relações superficiais no local de trabalho pode ser arriscado, porque a verdadeira intimidade envolve algum nível de vulnerabilidade – por exemplo, a revelação de algo privado ou emocional para outra pessoa. Minha pesquisa e trabalho de consultoria mostraram que funcionários de todos os níveis e formações freqüentemente ocultam seus mundos internos – não apenas seus sentimentos e experiências negativos, mas também os positivos. Como disse um executivo de saúde em um estudo: “Sinto que nosso sistema está um pouco prejudicado. Não é um lugar seguro de verdade … é como identificar seus apoios e ficar com eles e, de outra forma, mantê-los em segredo. ” Um executivo aeroespacial recentemente fez uma observação semelhante: “Usar o tempo para qualquer coisa que não seja o trabalho é culturalmente considerado um tabu, e os funcionários se governam de acordo.” Essas percepções sobre as normas e proibições culturais exemplificam como a segurança psicológica é essencial para facilitar os primeiros movimentos vulneráveis em direção ao vínculo com outra pessoa no local de trabalho.
Orquestre a empatia.
Algumas empresas estão encontrando maneiras de criar um script de interações sociais para criar esse nível de segurança psicológica e facilitação. Por exemplo, a empresa Arnold and Havas Media está realizando workshops de empatia desenvolvidos por seu empresário residente, Michael Tennant. Os membros da equipe fazem uso de um baralho de cartas com perguntas auto-reflexivas, como “O que me torna único?” Antes de responder, o membro da equipe deve articular sua reação interna (“meu coração está batendo mais rápido”, “minha mente ficou em branco”) e rotular essa resposta emocional (“constrangimento, ansiedade”). Fazer essas revelações pessoais cria empatia nos outros participantes antes de ouvirem a resposta à pergunta.
As oficinas também roteirizam a segunda parte da interação: uma resposta de apoio. Após a conclusão do palestrante, os ouvintes também devem compartilhar suas reações emocionais e respostas às perguntas do cartão. Como um participante disse a um palestrante durante o exercício: “Eu vi você ficando ansioso, e então fiquei ansioso, porque estava me colocando no seu lugar, imaginando como eu responderia a essa pergunta”. Embora seja muito cedo para dizer se esses workshops levarão a um aprofundamento das relações pessoais na empresa, a líder sênior Julianna Akuamoah atesta que eles já estão vendo mudanças significativas na forma como os funcionários veem e tratam uns aos outros.
Outras empresas estão orquestrando apoio social e empatia de maneiras alternativas. Por exemplo, Hilary Hendricks e outros pesquisadores da Universidade de Michigan e de Notre Dame estão estudando o uso de círculos de gratidão em uma rede de restaurantes. Antes do turno do almoço, os funcionários se reúnem em um círculo. Um membro é escolhido aleatoriamente para ficar no círculo para que seus colegas descrevam aspectos que eles gostam e admiram. Os primeiros resultados indicam que os doadores e receptores de gratidão podem emergir dessa prática sentindo-se mais conectados.
Relatórios de ambas as empresas indicam que há alguma resistência e constrangimento envolvidos na execução de encontros empáticos roteirizados; não há dúvida de que eles não são os negócios de sempre. Além disso, essas práticas precisam ser gerenciadas com sensibilidade para evitar o desencadeamento de uma sensação de manipulação ou exploração. No entanto, o que essas empresas perceberam é que às vezes as pessoas precisam ser forçadas a interagir de maneiras mais abertas, emocionais e pessoais para criar relacionamentos verdadeiros no trabalho. Se esperarmos até que essas conversas pareçam confortáveis e normais, elas podem nunca acontecer.
Projete para maior interdependência.
Embora workshops e exercícios possam ajudar a iniciar conexões de alta qualidade, eles não resolverão a solidão a longo prazo. Lembre-se do destino das intervenções de construção de equipes, como a infame “queda da confiança”: quando a equipe deixou a floresta e voltou para o escritório, os novos níveis de união da equipe caíram, a menos que a liderança fizesse mudanças adicionais nas estruturas e nos sistemas de recompensa.
Quando voltamos ao escritório em tempo integral ou adotamos modelos híbridos de trabalho remoto, muitos dos conselhos sobre a preparação de equipes para o longo prazo ainda se aplicam: restabelecer a missão da equipe, definir normas de interação explícitas, aplicá-las consistentemente, criar uma identidade de equipe compartilhada, fazer funções e processos transparentes, estabilizar os membros e reduzir os custos de troca entre equipes. Essas etapas promoverão uma base sólida para a eficácia da equipe. No entanto, para relacionamentos mais profundos dentro da equipe, mudanças estruturais adicionais podem ser necessárias. Como um líder de empresa financeira observou: “Percebi que apenas adicionar mais tempo social ao calendário de nossa equipe neste outono não criará a profundidade de relacionamentos que desejamos. Realmente temos que repensar como abordamos o trabalho diário da equipe. ”
Os principais aspectos do trabalho em equipe a serem considerados ao projetar para a construção de relacionamentos são a colaboração e o apoio social. Trabalhar em paralelo ou simplesmente passar o bastão de um colega de equipe para o outro dificilmente criará tantas oportunidades de conexão verdadeira quanto formas mais integradas de colaboração. Em vez disso, projete o trabalho para altos níveis de interatividade e a troca regular de recursos e parceria de pensamento.
Por exemplo, recentemente incentivei a gerente de uma instituição de saúde a fazer uma verificação do pulso de sua equipe para ver como eles realmente se sentiam uns pelos outros e por seu trabalho enquanto ela discutia como voltar ao escritório. Para sua surpresa, ela descobriu que, embora os membros da equipe estivessem satisfeitos com seus produtos de trabalho individuais, eles se sentiam desconectados e desengajados como uma equipe, levando a um baixo moral. Sua equipe consiste em cientistas brilhantes, que ela erroneamente presumiu que estivessem bem por conta própria. Galvanizada pela perspectiva de perder um desses funcionários valiosos, essa gerente rapidamente planejou mudanças estruturais na forma como a equipe operava. Isso incluiu a criação de mais oportunidades para compartilhar e desenvolver o trabalho uns com os outros. Ela espera que, ao adicionar mais pontos de contato entre os companheiros de equipe, surjam relacionamentos mais fortes. Como um executivo diferente colocou recentemente, “Uma equipe é tão boa quanto é formada e o apoio que recebe entre seus indivíduos”.
Reforce a assunção de riscos no relacionamento.
Resta mais um elemento a ser reprojetado: o sistema de gerenciamento de desempenho. As empresas precisam aumentar os benefícios, bem como reduzir os riscos associados a estender a mão para outras pessoas no trabalho. Isso significa observar e recompensar as pessoas por darem o primeiro passo, bem como por responder de forma solidária ao alcance dos outros. Por exemplo, a Microsoft descobriu que as empresas que oferecem bônus e promoções para atividades de construção de relacionamento interno também tinham funcionários com níveis mais altos de satisfação e felicidade no trabalho. Esses tipos de recompensas extrínsecas são cruciais para reforçar a importância e a legitimidade de tais esforços aos olhos dos funcionários.
Muito antes da pandemia de separação física forçada de funcionários, a solidão no local de trabalho estava crescendo. Sem uma nova abordagem para facilitar os relacionamentos no trabalho, o isolamento e a desconexão dos funcionários continuarão a crescer – independentemente de as pessoas estarem de volta ao escritório. A transição pós-pandemia oferece a oportunidade perfeita para colocar as estruturas e recompensas no lugar para facilitar uma força de trabalho mais conectada.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/06/employees-are-lonelier-than-ever-heres-how-employers-can-help
