Pouco antes das férias do ano passado, Rosa, chefe de atendimento ao cliente de uma companhia de seguro de saúde, cancelou sua reunião mensal na prefeitura. Ela achava que, como os funcionários estavam lutando para atingir suas metas de fim de ano, eles dariam boas-vindas a essa hora extra. No momento, seu movimento foi completamente racional. Mas saiu pela culatra. Um de seus gerentes de confiança disse a ela que os funcionários estavam reclamando na sala de descanso sobre como “os superiores constantemente colocam os números antes das pessoas”. Rosa mais tarde nos disse: “Eu estraguei tudo. Achei que estava sendo compassivo removendo algumas demandas de seu tempo. Mas com a pressão deles para entregar resultados, a mensagem que eles ouviram foi ‘mantenha a cabeça baixa’.”

A história de Rosa ilustra o desafio de navegar no complexo relacionamento entre a necessidade dos gerentes de mostrar compaixão e impulsionar o desempenho. Em nossa recente pesquisa mundial com 300 líderes de negócios seniores em setores que vão de hotelaria a automotivo e biotecnologia, 61% relataram que estão lutando para equilibrar a necessidade de suporte dos funcionários com a motivação de sua empresa para alto desempenho. Embora a maioria de nós acredite que a verdadeira liderança envolve compaixão e responsabilidade, esses resultados sugerem que realmente exibir esse tipo de liderança parece mais difícil do que nunca.

Estamos enfrentando demandas extremas por compaixão em um momento em que não há espaço para comprometer os resultados. Como resultado, muitos líderes caíram na armadilha de pensar em termos de uma escolha binária entre compaixão ou desempenho. Eles sabem que ambos são essenciais, mas estão achando difícil impulsionar o desempenho de uma maneira que também maximize o suporte de seus funcionários.

Essa dupla necessidade de maior compaixão e melhor desempenho está atingindo, enquanto a fadiga do Covid faz com que funcionários, líderes e clientes fiquem sem energia. Esse problema de demandas extremas não vai desaparecer. Para oferecer compaixão e desempenho de maneira sustentável, os líderes precisam de dados, priorização, configuração e colaboração.

Dados: Descubra o que Importa

Descobrimos que muitos líderes abordam esse desafio pensando que têm uma boa compreensão do que é mais importante para as principais partes interessadas envolvidas, mas não está claro se realmente o fazem. Agir de acordo com prioridades mal compreendidas não é apenas ineficaz, mas pode sair pela culatra quando as ações dos líderes sugerem que eles não entendem com o que seu pessoal está lutando. Como disse um líder com quem falamos: “A compaixão surda é mais perigosa e cara do que nenhuma”.

Os líderes precisam coletar dados sobre o que os funcionários realmente se importam, em vez de presumir que já entendem. Por exemplo, ouvimos muitas histórias de líderes seniores que não apreciam a diferença entre suas experiências comparativamente luxuosas de trabalho em casa e as experiências menos que ideais de seus funcionários. O objetivo é obter a história real. Faça perguntas concretas como: “Com o que você mais lutou no último mês?” ou “Que mudança no trabalho teria o maior impacto positivo no seu bem-estar?”

Lembre-se de que diferentes métodos de coleta de dados produzem diferentes tipos de informações e enviam sinais diferentes. Pesquisas e prefeituras são boas para capturar e medir tendências, mas não fornecem uma compreensão profunda das experiências dos funcionários, nem mostram a verdadeira compaixão. Como um gerente de uma empresa de energia da Fortune 100 compartilhou, as conversas dos bebedouros deixaram claro que as pessoas em sua organização estavam “doentes e cansadas de prefeituras – elas não confiam nas mensagens ou na sinceridade da compaixão”.

Em contraste, as conversas individuais são ideais para entender a complexidade que as pessoas enfrentam e transmitir a verdadeira compaixão. Esse mesmo gerente havia se sentado recentemente para tomar uma xícara de café com um funcionário cujo pai estava muito doente há algum tempo. Ela disse a ele o quanto isso significava para ela, dizendo: “Você é o primeiro, em meio ano, que me perguntou como estou”. Essas conversas são importantes, mas exigem um investimento de tempo significativo e podem não ajudá-lo a ver o quadro geral. A melhor abordagem é uma combinação de métodos e ponderação sobre qual você usa e como você os combina para obter o melhor resultado.

Priorização: Arranje Tempo Para a Compaixão

O fato de que manter conversas compassivas leva tempo destaca o que é, em sua essência, uma questão de capacidade: para os gerentes gastarem tempo demonstrando compaixão, suas organizações precisam eliminar o trabalho que não importa. Isso é fácil de dizer, mas desafiador na prática. Em uma conversa com um executivo farmacêutico, ela enfatizou que “sempre ficamos presos à priorização. Há uma tensão real em determinar onde podemos deixar ir, principalmente no que diz respeito ao desempenho de curto prazo.” Para diferenciar os aspectos críticos do desempenho daqueles que são simplesmente agradáveis de se ter, os líderes devem fazer perguntas como: “Quanto relatório é demorado e estressante sem valor agregado real?” Ou, mais especificamente, “Quais são duas entregas que você recebe, mas na verdade não lê?”

Os gerentes de linha estão na melhor posição para pensar na priorização. Eles têm conhecimento direto tanto do trabalho que está sendo feito quanto das pessoas que o fazem, mas precisam de ajuda. Os líderes precisam ajudar os gerentes a lembrar que não se trata de negociar entre desempenho e compaixão, mas sim de negociar entre diferentes elementos dentro de cada um, para que eles possam liberar tempo para se concentrar no que cria mais valor. Os líderes seniores precisam aceitar que seus gerentes de linha têm mais e melhores dados do que eles e, portanto, confiar e apoiar seus esforços e solicitações de priorização à medida que esses gerentes trabalham para apoiar os funcionários que precisam.

Configuração: Aumentar a Transparência

Um executivo com quem conversamos contou que um funcionário lhe disse: “Gostaria que meu gerente entendesse o contexto em que atuo”, mas também “não quero ter que entrar em contato com meu gerente para lhe dizer essas coisas – que me faz parecer que estou reclamando.” Isso destaca uma parte importante do desafio: criar um ambiente que normalize as conversas sobre o apoio que as pessoas precisam.

Primeiro, assegure-se de que todos em sua organização reconheçam por que o equilíbrio entre bem-estar e desempenho é uma falsa dicotomia, principalmente no longo prazo. Ajude as pessoas a ver que o bem-estar é aprimorado por gerentes que demonstram compaixão e fornecem apoio, e que o bem-estar, por sua vez, aprimora todos os tipos de resultados mensuráveis e relacionados ao desempenho. Reconhecer que não é uma escolha binária entre bem-estar e desempenho ajudará os gerentes a ver que optar por investir tempo e energia em liderança compassiva os ajudará a alcançar seus objetivos mais amplos.

Em segundo lugar, construa segurança psicológica nessas discussões para líderes e funcionários. Você precisa que os funcionários sejam honestos sobre sua necessidade de apoio e liderança para serem honestos sobre as demandas de desempenho que a organização está enfrentando.

Somente quando todos esses dados estiverem disponíveis, você poderá tomar decisões razoáveis, informadas e compassivas sobre como investir tempo e esforço para maximizar o bem-estar e o desempenho dos funcionários.

Colaboração: Cocriar Soluções

A peça final do quebra-cabeça é a co-propriedade do problema. Aumentar o bem-estar e o engajamento dos funcionários cabe a gerentes e funcionários – é um desafio coletivo que as organizações devem assumir e resolver juntas. Devemos deixar de pensar na solução em termos de um líder intervindo para resolver os problemas dos funcionários. Ninguém sabe o que precisa melhor do que os próprios funcionários, por isso precisamos reduzir a carga sobre os líderes para fornecer as respostas. Em vez disso, eles devem se concentrar na criação de um ambiente que forneça canais de comunicação e encoraje a discussão aberta, fornecendo proativamente recursos e ferramentas para ajudar os funcionários a entender suas próprias necessidades e respondendo e apoiando as solicitações dos funcionários.

Lembrar a todos pelo que eles são responsáveis é um primeiro passo importante: os funcionários são donos de seus desafios e capacidades, e os gerentes são donos das demandas e recursos organizacionais. Algumas empresas estão tirando uma página do manual de T&D e mudando cada vez mais para mais intervenções em nível individual. Como disse um executivo: “Precisamos de uma abordagem self-service e buffet para suporte, que forneça aos funcionários opções e ferramentas que eles possam usar para ajudar a si mesmos”. Essas ações vão desde oferecer pequenos orçamentos para que as pessoas criem comunidades internas, como clubes do livro, até conectar funcionários a provedores de bem-estar terceirizados, como aplicativos de meditação, aulas de ioga on-line e profissionais de saúde mental para eles e suas famílias.

Assim como tudo no ambiente em rápida mudança de hoje, a melhor maneira de garantir que sua solução permaneça relevante é fazer com que todos concordem antecipadamente sobre quando você revisitará a abordagem e fará ajustes.

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A liderança compassiva não é simplesmente tirar o trabalho e dar às pessoas o que elas quiserem. Alcançar alto desempenho também não significa ignorar as necessidades e o bem-estar de seus funcionários. Os líderes que buscam um alto desempenho sustentável – principalmente no ambiente de hoje – precisam dedicar tempo e esforço para garantir que seus funcionários o alcancem.

E um aviso: não faça da liderança compassiva um novo ponto de pressão. À medida que as necessidades de suporte dos funcionários aumentaram, alguns gerentes se viram cada vez mais medidos em sua capacidade de apoiá-los, geralmente por meio de taxas de retenção e pontuações de engajamento. Embora a responsabilidade nessas dimensões seja boa, ela vem com o duplo risco de adicionar um estresse adicional em um sistema que já está esticado e transformar ações que costumavam ser autenticamente centradas no ser humano e compassivas em instrumentais. Perdemos autenticidade e eficácia quando mostrar compaixão se torna um ato performativo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/02/leaders-dont-have-to-choose-between-compassion-and-performance