Se você está trabalhando para melhorar sua capacidade de liderança, o que exatamente você deve tentar desenvolver? A experiência da pandemia de 2020 oferece uma lição poderosa: uma habilidade crítica que um líder deve trazer para a mesa é a capacidade de descobrir que tipo de pensamento é necessário para enfrentar um determinado desafio. Traga o tipo errado de pensamento para um problema e você ficará analisando dados científicos infrutíferos quando o que é desesperadamente necessário é um julgamento baseado em valores. Ou, tão ruim quanto, você confiará em seus instintos em um assunto em que uma análise de dados direta exporia o quão errôneo é o seu entendimento.
Erros como esse acontecem o tempo todo, porque diferentes tipos de esforço humano requerem diferentes tipos de conhecimento. Esta não é uma reivindicação nova – é apenas o que Aristóteles explicou há mais de 2.000 anos. Ele descreveu tipos distintos de conhecimento necessários para resolver problemas em três reinos. Técnica era conhecimento artesanal: aprender a usar ferramentas e métodos para criar algo. Episteme era o conhecimento científico: descobrir as leis da natureza e outros fatos invioláveis que, por mais mal compreendidos que possam ser no momento, “não podem ser diferentes do que são.” Frônese era semelhante ao julgamento ético: a tomada de perspectiva e sabedoria necessárias para tomar decisões quando valores concorrentes estão em jogo – quando a resposta não é absoluta, várias opções são possíveis e as coisas podem ser diferentes do que são. Se você é um fazendeiro projetando um sistema de irrigação ou um engenheiro de software implementando um processo ágil, você está no reino da técnica. Se você é um astrônomo se perguntando por que as galáxias giram dessa maneira, você está no reino epistêmico. Se você é um formulador de políticas que decide como alocar fundos limitados, você está no reino da frônese.
A razão pela qual Aristóteles se deu ao trabalho de delinear esses três tipos de conhecimento é que eles exigem estilos diferentes de pensamento – as pessoas que trabalham em cada um desses reinos tendem a hábitos mentais que lhes servem bem e os distinguem dos outros. O ponto de Aristóteles era que, se você tem um problema fronético para resolver, não envie um pensador epistêmico.
Mas imagine que você é o líder de uma grande empresa que tem desafios surgindo regularmente em todos esses três reinos. Existem muitos problemas técnicos enquanto você trabalha para adotar métodos e ferramentas eficazes em suas operações. Você também tem desafios epistêmicos; Qualquer coisa que você abordar como um problema de otimização (como seu mix de marketing ou sua programação de fabricação) pressupõe que haja uma resposta absolutamente certa. E firmemente no reino fronético estaria qualquer coisa que você rotular como uma questão “estratégica” – decisões sobre fusões e lançamentos de novos produtos, por exemplo, envolvendo trade-offs e reconhecendo que o futuro oferece várias possibilidades. Como um líder que preside uma organização tão multifacetada, é uma grande parte do seu trabalho garantir que os tipos certos de pensamento sejam organizados para tomar esses diferentes tipos de decisões. Isso significa que você precisa ter alguma facilidade com todos os diferentes modos de pensar – pelo menos o suficiente para reconhecer qual deles é o mais adequado para um determinado problema e quais pessoas são particularmente adeptas a ele.
Isso é ainda mais verdadeiro para os maiores desafios de liderança no mundo moderno, aqueles que têm um escopo tão amplo e são tão complexos que todos esses tipos de pensamento são exigidos por um problema, em uma faceta ou outra. Pense, por exemplo, em uma empresa que enfrenta uma crise de liquidez. Seus líderes precisam reunir experiência epistêmica para descobrir a resolução ideal de cláusulas de empréstimo, restrições de emissão e instrumentos financeiros complexos – e o julgamento fronético de onde os cortes de curto prazo causarão menos danos no longo prazo.
Isso nos leva à pandemia global Covid-19 e aos desafios que ela apresentou aos líderes em todos os níveis – em agências globais, governos nacionais e locais e empresas grandes e pequenas. Com certeza, quase todo o mundo foi pego de surpresa por essa catástrofe e os primeiros passos em falso eram inevitáveis, especialmente devido à desinformação inicial. Ainda assim, já se passaram 10 meses desde o paciente zero. Como a devastação ainda pode ser tão violenta – e ter seguido, sem controle, de uma doença mortal para um desastre econômico?
Nosso diagnóstico, não como especialistas médicos, mas como estudantes de liderança, é que muitos líderes tropeçaram na etapa fundamental de determinar a natureza do desafio que enfrentaram e identificar os diferentes tipos de pensamento que tiveram que ser aplicados em diferentes pontos .
Nas primeiras semanas de 2020, Covid-19 se apresentou como um problema científico, firmemente no domínio epistêmico. Isso levantou imediatamente os tipos de questões para as quais respostas corretas absolutas podem ser encontradas, dadas informações e poder de processamento suficientes: Que tipo de vírus é? De onde veio? Como a transmissão disso acontece? Quais são as características das pessoas mais afetadas? Quais são as terapias que mais ajudam? E esse enquadramento imediato do problema fez com que os líderes – e as pessoas por eles influenciadas – colocassem um peso enorme na orientação de pensadores epistêmicos: a saber, cientistas. (Se uma frase entrar para a história como o mantra de 2020, é “siga a ciência”.)
No Reino Unido, por exemplo, isso se traduziu na tomada de decisões com base em um modelo produzido por pesquisadores do Imperial College. O modelo usou dados coletados até o momento para prever como o vírus se espalharia nas próximas semanas (de forma bastante imprecisa, infelizmente). Nas frequentes reuniões do Grupo Consultivo Científico para Emergências, havia um funcionário do governo presente e, no início, ele tentou inserir algumas considerações práticas e políticas nas deliberações. Ele foi prontamente colocado em seu lugar: ele estava lá apenas para observar. Na verdade, os membros ficaram chocados com o fato de alguém do mundo da política de disputa tentar ter influência sobre “o que se supõe ser um processo científico imparcial”.
Mas a realidade era que, embora a descoberta científica fosse um componente absolutamente necessário da resposta, não era suficiente, porque o que estava acontecendo ao mesmo tempo era uma escalada da situação como uma crise social. Muito rapidamente, surgiu a necessidade de um pensamento duro sobre trade-offs – o tipo de deliberação política que considera múltiplas dimensões e é informado por diferentes perspectivas (pensamento fronético de Aristóteles). Sociedades e organizações precisavam desesperadamente de processos confiáveis para chegar a equilíbrios aceitáveis entre fatores de bem-estar humano muito diferentes para serem inseridos em equações simples. A resposta à pandemia não foi, como se viu, um desafio de obter os dados e analisar os números – mas, uma vez que foi lançada com tanta firmeza como no início, permaneceu (e permanece) centrada nesse reino. Como resultado, os líderes demoraram a enfrentar esses desafios sociais.
Qual foi a alternativa? O que um grande líder deve fazer em tal crise? Acreditamos que a abordagem certa com a pandemia Covid-19 teria sido recorrer a todo o conhecimento epistêmico relevante de epidemiologistas, virologistas, patologistas, farmacologistas e muito mais – mas para garantir que o escopo do problema fosse entendido como mais amplo do que seu foco. A tendência do hábito epistêmico da mente é ir estreito, em bolsões de ciência onde é possível chegar a respostas absolutas, não pode ser de outra forma. A abordagem certa teria sido fatorar essas contribuições no que foi entendido desde o início como um sistema amplo e complexo de um desafio que também exigiria um pensamento holístico e decisões de equilíbrio de valores. Se os líderes tivessem, desde o início, enquadrado a pandemia como uma crise que exigiria o mais alto nível de julgamento político e ético, e não apenas dados e descobertas científicas, então os tomadores de decisão em todos os níveis não teriam ficado tão paralisados - quanto, por exemplo, máscara obrigatória , proibições de grandes reuniões, fechamento e reabertura de empresas e políticas de lares de idosos – quando os resultados dos testes se mostraram tão difíceis de coletar, compilar e comparar.
Admitimos que estamos pintando com um pincel largo aqui; sem dúvida, alguns líderes equilibraram as prioridades concorrentes e administraram as calamidades de 2020 de forma mais eficaz do que outros. Nosso objetivo aqui não é apontar dedos, mas simplesmente usar o exemplo extremamente proeminente da Covid-19 para ressaltar uma responsabilidade fundamental, mas pouco apreciada, da liderança.
Parte do seu trabalho como líder é enquadrar os problemas que você deseja que as pessoas apliquem suas energias para resolvê-los. Esse enquadramento começa com a compreensão da natureza de um problema e a comunicação da maneira como ele deve ser abordado. Pedir a todos que avaliem suas opiniões sobre um problema que é realmente uma questão de análise de dados é uma receita para o desastre. E insistir em “seguir a ciência” quando a ciência não pode levá-lo perto o suficiente é uma forma de paralisar e frustrar as pessoas além da medida.
Essa capacidade de avaliar uma situação e os tipos de conhecimento que ela exige é uma habilidade que você pode desenvolver com a prática deliberada, mas o primeiro passo essencial é simplesmente avaliar que esses diferentes tipos de conhecimento existem e que é sua responsabilidade reconhecer quais alguns são chamados para quando. Apesar dos esforços de Aristóteles, a maioria dos líderes não pensou muito sobre os domínios do conhecimento e quais problemas eles podem resolver. Espere que as mudanças ocorram na medida em que as empresas e sociedades assumam desafios cada vez mais complexos e em grande escala – e os líderes sejam cada vez mais julgados com base no pensamento que os envolve.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/leaders-need-to-harness-aristotles-3-types-of-knowledge
