Os líderes de negócios tomam decisões todos os dias: grandes e pequenas, positivas e negativas. Todas elas afetam funcionários, clientes, acionistas, comunidades e até a sociedade como um todo. Para tomar essas decisões de maneira moral e ética, acredito que devemos adaptar as qualidades essenciais de um líder. Líderes bem-sucedidos hoje e nas próximas décadas devem possuir capacidade de liderança de tripla ameaça: QI + QE + QD. Em outras palavras, eles devem possuir uma combinação de dois atributos familiares – intelecto e inteligência emocional – e um que eu acredito que deve ser reconhecido e elevado: decência.
A competência nos negócios é essencial, e o intelecto, ao qual me refiro aqui como QI, é provavelmente o traço mais comumente associado à liderança empresarial bem-sucedida. Não estamos falando apenas de uma pontuação do teste de QI, mas da ampla ideia de competência comercial e uma compreensão do que é preciso para ter sucesso hoje.
A maioria dos líderes também está familiarizada com o conceito de QE (Quociente Emocional), que é a autoconsciência das emoções, tanto das outras quanto das suas. Possuir um QE alto significa que um gerente pode entender como alguém está se sentindo e pode ler uma sala e agir com base nessas informações. No entanto, o QE não significa que as ações de uma pessoa levam em consideração o que é melhor para outras pessoas. Consciência emocional e empatia não equivalem a compaixão e integridade. As pessoas podem ter QE, mas usá-lo para manipular as pessoas por interesse próprio. QE nem sempre significa fazer a coisa certa.
Um Quociente de Decência, ou QD, vai além do QE. QD implica que a pessoa não tem apenas empatia por funcionários e colegas, mas também o desejo genuíno de cuidar deles. QD significa querer algo positivo para todos no local de trabalho e garantir que todos se sintam respeitados e valorizados. QD é evidente nas interações diárias com os outros. QD implica um foco em fazer o certo pelos outros.
Ajay Banga, o CEO da Mastercard, foi a primeira pessoa a me contar sobre QD, em uma palestra na frente de nossos alunos da Fuqua School of Business da Duke University. “O QI é muito importante. QE é realmente importante. O que realmente importa para mim é o QD”, explicou Banga. “Se você puder trazer seu quociente de decência para o trabalho todos os dias, você tornará a empresa muito divertida para as pessoas – e as pessoas vão gostar de estar lá e fazer a coisa certa.”
Infelizmente, temos muitos exemplos nos negócios do que acontece quando a decência falha. A Grande Recessão é um caso em questão. Dez anos depois, os negócios, particularmente no setor financeiro, ainda tentam reconquistar a confiança de um público que passou a acreditar que o setor era ganancioso, egoísta e focado no lucro em detrimento do bem maior. Na verdade, o Edimman Trust Barometer de 2019, que mede a confiança do público nas instituições, descobriu que os serviços financeiros são a indústria menos confiável, com apenas 57% das pessoas pesquisadas indicando confiança. No entanto, esse número subiu 2% no ano passado – talvez em parte porque os líderes estão se tornando intencionais sobre a compreensão da cultura no setor financeiro que ajudou a alimentar a recessão. O Federal Reserve Bank em Nova York tem trabalhado ativamente para lidar com a cultura reunindo líderes de empresas e da indústria para tentar abordar o problema de frente e encontrar soluções de longo prazo (divulgação: eu faço parte desse esforço). É esse nível de envolvimento nos níveis mais altos das finanças que pode, eventualmente, reconquistar a confiança do público.
Existem outros exemplos de líderes que adotam a decência também. Recentemente, dividi um palco com o CEO do Bank of America, Brian Moynihan, em uma entrevista na Duke na frente de nossos alunos. Fiz uma pergunta que provocou alguns suspiros da platéia, mas não joguei nada em Brian:
Como o Bank of America reduziu o número de funcionários em quase 100.000 pessoas desde que ele se tornou CEO, sem um grande clamor público?
Moynihan explicou como a tecnologia mudou o setor bancário. O Bank of America tinha cerca de 5 milhões de usuários móveis quando ele se tornou CEO em 2010. Agora, tem mais de 26 milhões. A inovação na tecnologia reduziu inevitavelmente o trabalho de mão-de-obra, pois os clientes estavam fazendo mais online com menos interações humanas. Moynihan continuou: “Então a pergunta é: ‘Como você faz isso?'”
Ele e sua equipe decidiram deixar o atrito – seja devido à aposentadoria ou os funcionários simplesmente saindo para novos empregos – ser seu amigo. Eles decidiram não substituir automaticamente os empregos enquanto as pessoas deixavam ao longo de um horizonte de vários anos. Em vez disso, quando um funcionário deixou a empresa, o banco avaliou a melhor maneira de seguir em frente. Às vezes isso significava desenvolver os membros atuais da equipe, fornecendo responsabilidades e compensações adicionais. Às vezes significava redesenhar o trabalho para mudar as necessidades operacionais. De qualquer forma, esse foco permitiu que a empresa fizesse mudanças importantes quando tinha que demitir as pessoas. Por exemplo, a redução de custos permitiu que o Bank of America aumentasse sua verba de demissão para um ano e meio para os funcionários que estão na empresa há muitos anos e também permitiu que aumentasse os programas de recolocação. Além disso, essas economias ajudaram a aumentar alguns benefícios dos funcionários, como licença parental, licença por luto, apoio de aconselhamento e recursos e suporte para fertilidade e adoção.
Na minha opinião, Brian e sua equipe abordaram o desafio das demissões com decência. Como era o princípio orientador, seus funcionários e clientes se sentiam apoiados e cuidados – mesmo durante uma redução tão drástica da força de trabalho. As mesmas coisas que criam desconfiança, como perdas de emprego, foram tratadas de uma maneira mais humana.
Estamos entrando em uma era em que a possibilidade de desconfiança pode ser aumentada. Tecnologia, inovação e automação estão mudando a própria natureza do trabalho. Em vez de deixá-los nos fraturar, podemos usar a decência para encontrar maneiras de avançar sem deixar ninguém para trás. À medida que os líderes motivados pela decência inovam, eles não consideram apenas o que está sendo criado; eles consideram o que está sendo destruído. A inovação passa não apenas por novas soluções, mas também por ajudar as pessoas deslocadas. Líderes com QD entendem que suas decisões não são apenas sobre permanecer lucrativas; suas decisões afetam centenas, milhares ou até milhões de vidas de pessoas.
Se os negócios podem se tornar mais intencionais quanto à decência, acredito que pode se tornar uma força curadora que nosso mundo tanto precisa. Pode começar a reconstruir a confiança que as corporações perderam com funcionários e clientes. Pode ser o modelo de como as pessoas que são muito diferentes se unem para trabalhar com propósitos comuns. Pode ajudar a resolver alguns dos problemas mais difíceis do mundo ao unir pessoas para encontrar soluções. Mas por decência para ganhar o dia, o QD deve ser reconhecido como uma qualidade essencial na liderança. O intelecto e a inteligência emocional são vitais, mas é a decência que garante que o QI e o QE sejam usados para beneficiar a sociedade, não para derrubá-la.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/07/for-leaders-decency-is-just-as-important-as-intelligence
