As reuniões fornecem uma plataforma para as pessoas investigarem questões, explorarem novos caminhos e acordarem ações. Elas também são uma oportunidade para destacar habilidades de liderança, interesses e estilos gerenciais. No entanto, muitos ficam aquém dessa promessa. Pergunte a si mesmo quanto retorno você obtém de seu envolvimento em todas as reuniões, mas especialmente nas reuniões de diretoria e executivas às quais você participa. Quanto tempo e energia você tem em sua agenda para pensar, imaginar e se comunicar de outras maneiras?

Algumas organizações estão tentando controlar reuniões desnecessárias, introduzindo dias sem reuniões, capacitando as pessoas a tomar suas próprias decisões e melhorando a forma como as reuniões são planejadas e facilitadas. Na melhor das hipóteses, as reuniões são propositais, inclusivas (das pessoas que realmente precisam estar lá) e participativas.

No entanto, alguns líderes não prestam muita atenção às suas próprias contribuições às reuniões, sejam eles liderando ou participando. Mark,* um executivo com quem trabalhei, contribuiu substancialmente e ouvia atentamente nas reuniões. Mas, verdade seja dita, ele estava entediado de desempenhar o mesmo papel e preocupado que sua falta de entusiasmo estivesse prejudicando sua marca pessoal. Quando perguntei sobre sua estratégia para reuniões, ele respondeu: “Não tenho uma”.

Em um mundo onde há mais foco na qualidade das reuniões, vale a pena aproveitar a oportunidade para mostrar o seu melhor aos colegas e aproveitar ao máximo seu próprio tempo e energia. As cinco estratégias a seguir devem ajudar.

Articule Claramente Sua Ambição

Muitas vezes, não está claro o que uma reunião deve alcançar. Em vez disso, o presidente começa a reunião com algumas gentilezas antes de passar pela agenda.

Tom Fussell, CEO da BBC Studios, usa uma abordagem diferente. Ele mapeia os itens da agenda para as prioridades estratégicas da organização para focar a discussão. Ele também inicia as reuniões lembrando às pessoas o que elas estão lá para fazer. Ele incentiva todos a falar, observando que “pode levar mais tempo para tomar uma decisão, mas é mais rápido tomar decisões melhores”.

Se você deseja estabelecer uma ambição mais clara para sua reunião, execute as seguintes ações:

• Convide esclarecimentos com antecedência. Evite assumir que todos concordam com a agenda. Incentive as pessoas a fazerem esclarecimentos ou discordâncias antes da reunião. Fazer isso aumenta a qualidade da discussão e a adesão do grupo.
• Explique por que a reunião é importante. Durante a reunião, descreva a relevância, a materialidade e a urgência da discussão em relação à estratégia e à jornada da organização. Seja explícito sobre o que você gostaria de alcançar, usando declarações como: “Gostaria que esta reunião nos aproximasse de…” e “Temos uma decisão importante a tomar em relação a…”
• Transmita sua crença no grupo. Se você deseja abordar questões complexas (como as reuniões devem; caso contrário, deixe que as pessoas façam isso sozinhas), você precisará que todos compartilhem suas melhores ideias. Coloque-os em um estado de espírito positivo sinalizando sua crença em suas habilidades, por exemplo, lembrando-se de sucessos passados. Use uma declaração como “lembre-se de quando tivemos uma ótima discussão sobre…”
• Descubra como você quer aparecer. Não se esqueça de desenvolver sua própria ambição. O que você quer que os outros pensem, sintam e façam por causa de sua contribuição? Que lições você pode aprender com seu impacto em reuniões anteriores?

Decida Quais Papéis Você Quer Desempenhar

Muitos executivos adotam funções em reuniões com base no que acham que se espera deles ou no que fizeram antes. Por exemplo, um CFO representará a função financeira e liderará as discussões relacionadas a finanças. Fazer isso pode limitar sua esfera de influência – e sua contribuição. Ao moldar deliberadamente o papel que você deseja desempenhar, você pode descobrir rapidamente novas informações, invalidar suposições antigas e testar cenários que inicialmente podem parecer improváveis. Aqui estão alguns papéis para experimentar:

• Catalisador. Inicie uma discussão e estimule novos pensamentos por meio de analogias, histórias ou precedentes.
• Custodiante. Pergunte como uma decisão se desenrolará na organização e o que seria necessário para que ela fosse bem-sucedida.
• Desafiador. Questione a lógica, coerência e validade de um argumento com dados, experiência e/ou intuição.
• Convocador. Incentive a participação plena convidando outras pessoas para participar da discussão, fazendo conexões (“ponte”) entre os pontos e as pessoas envolvidas.
• Tomador de Decisão. Enquadre o tópico claramente, convide a discussão das questões e opções e tome uma decisão na reunião (evitando colocá-la “offline” sempre que possível).

Às vezes vale a pena ser aberto sobre o papel que você está adotando, mesmo que seja apenas para encorajar os outros a seguirem o exemplo. Um CEO com quem trabalhei gostava de alocar funções quando confrontado com um problema particularmente complicado. Tudo bem, desde que não se torne um “teatro performático”, no qual os participantes encenam uma conversa como se estivessem lendo um roteiro.

Se você for deixado em seus dispositivos, selecione um papel que a discussão exige e que você goste de desempenhar – por exemplo, um “guardião” ao considerar os desafios de integração de uma aquisição. “Tenha cuidado para não desempenhar várias funções ao mesmo tempo, caso contrário você corre o risco de confundir e privar outras pessoas”, diz Scott Newton, sócio da Thinking Dimensions Global Consulting e experiente consultor do conselho. Ele acrescenta: “Uma vez que um CEO com quem trabalhei percebeu que precisava dividir seu papel de conduzir a reunião e fornecer informações, suas decisões se tornaram mais acionáveis, mais claras e o grupo se sentiu mais comprometido com os resultados”. Use espaços entre os itens da agenda ou pausas na discussão para sinalizar uma mudança em seu papel. Ajude os outros a entender isso dizendo: “Estou mudando de pensamento aqui, então vou me concentrar nos fatos” ou “Gostaria de adotar a perspectiva de um cliente ouvindo esta conversa”.

Elabore Sua Contribuição Mais Distinta

Uma reunião eficaz requer uma variedade de perspectivas, conjuntos de habilidades, experiências e estilos, especialmente quando o assunto é complexo. O desafio é você demonstrar o seu melhor enquanto é um bom jogador de equipe.

Uma executiva, Molly,* falava muito nas reuniões, muitas vezes improvisando. Seu feedback de 360 graus indicou que seus colegas não tinham certeza do valor de suas contribuições para o grupo. Para resolver isso, ajudei-a a se concentrar na qualidade de suas contribuições, e não na quantidade. Isso exigia mais preparação e disciplina na escolha de quando falar e quando ouvir.

Se você deseja fazer uma contribuição mais distinta, comece descobrindo onde seus pontos fortes podem abordar melhor os tópicos da reunião. Isso pode ser da sua:

• Credibilidade ou licença para contribuir com sucessos anteriores.
• Conhecimento do assunto.
• Capacidade de resolver problemas ou reformular, por exemplo, usando cenários.
• Insights de outras organizações, indústrias ou ecossistemas que enfrentam problemas semelhantes.

Crie “perfis” de outros participantes da reunião da mesma forma que você faria para seus clientes. Mapeie suas origens, interesses, perspectivas, questões e contribuições históricas. Isso ajuda você a identificar:

• Espaço branco. Tópicos em que você pode ter mais a contribuir do que outros, devido à sua experiência e conhecimento.
• Complementos. Aliados que compartilham um interesse, experiência ou histórico em comum com você.
• Conflitos. Colegas que têm uma visão oposta à sua.

Use esse insight para antecipar as perspectivas, contribuições e reações dos outros. Procure influenciar as pessoas com antecedência, se apropriado. Não vá muito longe, no entanto. Ser diferenciado não é você ganhar e seus colegas perderem – é usar seus pontos fortes para se destacar dos outros. Também não deve deixá-lo inflexível ou dogmático, carregado de suposições limitantes que podem não ser verdadeiras.

Se você está em uma equipe estabelecida, reflita sobre sua experiência em uma série de reuniões e pense nas capacidades que você precisa desenvolver para dar uma contribuição diferenciada. Por exemplo, se você lida regularmente com tópicos delicados, precisará ouvir atentamente para entender completamente as perspectivas dos outros antes de explorar as opções. Ou, se você estiver enfrentando uma crise, interrogue os problemas usando habilidades de resolução de problemas. Descubra a melhor maneira de aprimorar esses recursos, desde a observação de outras pessoas que os possuem até a criação de sua própria nuvem de aprendizado pessoal de cursos e ferramentas on-line até o uso de um coach externo.

Use os Sinais com Sabedoria

As reuniões estão cheias de sinais e pistas sobre os interesses e intenções das pessoas. Mas muitos executivos não aproveitam a oportunidade para serem intencionais com seus próprios sinais por falta de preparo e autoconsciência. Eles também não conseguem capturar o que é dito (ou implícito) na reunião.

Todos nós já vimos a pessoa no “piloto automático”. Sua mente está em outro lugar enquanto eles repetem o que aconteceu na reunião anterior ou planejam a próxima. E, com o tempo, seus colegas ficam frustrados, ou pior, desiludidos com suas contribuições.

Uma executiva com quem trabalhei, Sarah*, pensou cuidadosamente sobre o que ela queria transmitir em uma reunião, tanto no que ela disse quanto em como ela se deparou. Isso significava usar suas palavras, voz (tom, volume, entonação), expressões faciais e postura corporal para sinalizar:

• Interesse pelo tema.
• Determinação para resolver um problema urgente.
• Criatividade no desenvolvimento de novas ideias.
• Capacidade de ouvir, reconhecer e responder às perspectivas de diferentes pessoas.
• Confiança em situações de alto risco.
• Positividade em circunstâncias desafiadoras.

Ela também sentiu que o resumo das ações e pontos-chave da reunião capturou apenas uma fração da riqueza da discussão e da dinâmica entre os indivíduos. Em vez disso, ela usou o que aprendeu durante a reunião para avaliar a equipe:

• Capacidade de cumprir metas de desempenho.
• Alinhamento na execução da estratégia.
• Capacidade de assumir novas iniciativas.
• Interações.
• Humor geral, saúde e bem-estar.

Ela achou útil anotar as perguntas para as quais buscava respostas – ou pelo menos as hipóteses que queria testar – antes da reunião. Isso permitiu que ela iniciasse a reunião com maior intencionalidade. Ela também agendou um tempo adequado de reflexão, imediatamente depois e alguns dias depois.

Gerencie-se no Momento

As reuniões podem ser montanhas-russas emocionais, especialmente se houver grandes personagens e circunstâncias pressurizadas. Um comentário, sugestão ou implicação de um membro da equipe pode provocar uma forte reação, incluindo frustração, insegurança sobre sua posição ou raiva.

O desafio é manter a compostura suficiente para pensar com clareza e se comunicar de forma eficaz. Evite uma reação exagerada que pode permanecer na memória das pessoas e apagar muitas de suas contribuições positivas.

Você pode fazer escolhas estratégicas sobre como gerenciar a si mesmo no momento:

• Ser claro sobre onde você deve se concentrar. Se você tiver clareza sobre os tópicos com os quais realmente se importa – e acha que o grupo deve se preocupar – você será mais seletivo sobre quais batalhas lutar e quais evitar.
• Antecipar os gatilhos. Anote uma lista de tópicos (“Devemos fazer algo sobre nosso atendimento ao cliente”), eventos (“Sempre que tentamos lançar um novo produto, dá errado”) ou pessoas (“Sempre que me interrompem”) que desencadeará uma resposta emocional em você. Em seguida, desenvolva uma lista de respostas mais construtivas (“Isso é passado, somos uma organização diferente agora”, “Vou até você depois de terminar meu ponto de vista, se puder”).
• Rotular sua reação. Quando você sentir uma resposta emocional, rotule-a (na sua cabeça) como se você fosse um terceiro desapaixonado. Preste atenção em onde você está focando e como está se sentindo enquanto reconhece suas limitações (a chamada “metaconsciência”). Crie alguma distância, mesmo no momento – olhe pela janela, tome um copo de água, controle sua respiração ou concentre-se fisicamente (pés retos no chão, sente-se ereto).
• Reorientando sua atenção. Lembre-se de sua ambição e foco e, em seguida, procure reformular a discussão, concentrando a atenção em diferentes maneiras de abordar os problemas em questão.

Tornar-se mais estratégico nas reuniões não é ser egocêntrico ou ultracompetitivo. Certamente não se trata de planejar demais a ponto de você se tornar rígido na própria reunião. Em vez disso, praticar essas cinco estratégias o ajudará a ser mais intencional com suas ações e mais propenso a trazer o seu melhor para a discussão.

* Os nomes reais foram alterados.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/03/stop-wasting-peoples-time-with-bad-meetings