No meu trabalho de coaching com líderes e equipes, muitas vezes pergunto aos meus clientes se eles se envolvem em fofocas no local de trabalho. Na maioria das vezes, eles respondem: “é claro que não!”, com um olhar no rosto que indica que eles são insultados por terem sido questionados por essa pergunta.
Mas quando pergunto se eles já participaram de uma “expedição de confirmação” – pela qual eles 1) pedem a um colega para confirmar sua própria experiência negativa ou desafiadora com um terceiro colega que não está presente, ou 2) dão boas-vindas a uma linha de confirmação semelhante a consulta de outro colega sobre um terceiro colega que não está presente, a maioria admite que essa é, de fato, uma parte regular de sua vida cotidiana no trabalho.
Embora líderes e equipes possam considerar esse comportamento inocente “desabafando” ou os mais estratégicos “confirmando dados de desempenho”, considero uma forma de fofoca no local de trabalho.
Mas não sou só eu. Os autores Nancy Kurland e Lisa Hope Pelled, em seu trabalho de pesquisa, Passando a Palavra: Para um Modelo de Fofoca e Poder no Local de Trabalho, definem fofocas como: “conversas informais e avaliativas em uma organização, geralmente entre não mais do que alguns indivíduos, sobre outro membro da organização que não está presente.” Quando você pensa sobre quantas vezes as conversas no seu local de trabalho são 1) informais (“estou apenas saindo no escritório de Linda”); 2) avaliativas (“discutindo como é difícil obter uma resposta oportuna de Douglas na Contabilidade”); 3) entre não mais do que algumas pessoas (“… e Marcia também está aqui.”); e 4) sobre outro membro da organização que não está presente (“Douglas está na mesa dele, é claro!”), você pode começar a perceber com que frequência você se envolve em fofocas e contribui para os efeitos prejudiciais das fofocas.
Como o quê? Como a erosão da confiança, sentimentos feridos, diminuição da moral, reputação prejudicada, credibilidade pessoal e profissional reduzida, aumento da ansiedade, divisão e desgaste.
Apesar dos altos custos das fofocas, o desejo de se envolver nisso é forte. Dra. Peggy Drexler, psicóloga pesquisadora e professora de psicologia na Weill Medical College da Universidade de Cornell, escreve que “os antropólogos dizem que, ao longo da história da humanidade, as fofocas têm sido uma maneira de se relacionar com outras pessoas – até mesmo uma ferramenta para isolar aqueles que não apoiam o grupo.”
Conversar com um ou mais colegas sobre como é difícil conseguir que Douglas na Contabilidade dê uma resposta oportuna cria um sentimento de conexão com todos os outros que estão lutando com a falta de resposta de Douglas. Aqueles igualmente frustrados por Douglas tratam um ao outro com favoritismo em grupo, um aspecto comum e central do comportamento humano, pelo qual as pessoas agem de maneira mais pró-social em relação aos membros de seu próprio grupo em relação aos que estão fora do grupo.
A fofoca também é um meio de desabafar para aqueles que relutam em dar feedback direto ou ter conversas difíceis com seus colegas. Como citei no meu artigo da HBR, Quando Pular uma Conversa Difícil: “Em uma pesquisa da Globis em 2013 com mais de 200 profissionais sobre o tema de conversas difíceis… 80% dos entrevistados relataram que essas conversas eram parte de seu trabalho, [mas] mais da metade indicou que não achava que tinha treinamento adequado sobre como conduzi-los de maneira eficaz.”
Ao conversar com alguém, todo mundo, ou mesmo uma pessoa sobre outro colega que não está presente para ouvir o feedback, fornecer sua perspectiva e se envolver na solução conjunta de problemas, você está minando os benefícios de um relacionamento aberto e honesto e uma cultura rica em feedback.
Finalmente, usamos as fofocas como uma maneira de coletar evidências que confirmam nossas crenças, satisfazendo nosso viés de confirmação – a tendência de procurar informações que confirmam o que já acreditamos ser verdade. Ao verificar com uma colega de trabalho se ela também experimenta Douglas com demora para responder, obtemos confirmação de nossas crenças existentes e a satisfação que resulta de “estar certo” sobre Douglas. E, como Judith Glaser explica em seu artigo, Seu Cérebro Está Viciado em Estar Certo, a inundação de adrenalina e dopamina que acompanha o sentimento de estar certo pode se tornar totalmente viciante.
Considerando como é satisfatório estar certo, o quão somos tentados a evitar comentários diretos e ter conversas difíceis, e com que frequência buscamos confirmação para o que já acreditamos, pode ser difícil acabar com o hábito de fofocar – como o instigador ou destinatário. No entanto, existem várias estratégias para ajudar você e sua equipe a parar de se envolver em algo tão errado que parece tão certo:
1) Nomeie, e então gire. Primeiro, chame a fofoca de “fofoca” para detê-la. Se você está envolvido em “conversas informais e avaliativas em uma organização, geralmente entre não mais do que algumas pessoas, sobre outro membro da organização que não está presente” – especialmente se o objetivo é confirmar sua experiência em vez de obter soluções construtivas – então você está participando de fofocas. Se você chamar alguém nisso, a maioria das pessoas vai recuar ao ouvir um colega dizer: “Isso parece fofoca. É isso que você pretendia?” Em segundo lugar, gire a conversa perguntando: “Como posso ajudá-lo a obter um resultado melhor?” Apenas se envolva em coaching, brainstorming e conversas sobre solução de problemas – e não nas que confirmem problemas.
2) Pergunte a si mesmo ou a outras pessoas por que você precisa da confirmação de alguém sobre um comportamento que você está percebendo em uma terceira pessoa. Se é para justificar seus sentimentos, confirmar que você está certo ou obter apoio para o seu ponto de vista, não traga outra pessoa para a conversa. Se é para entender como você pode estar contribuindo para a dinâmica ou o problema, para debater soluções úteis ou para registrar uma reclamação formal para uma investigação mais aprofundada, faça isso.
3) Deixe as pessoas saberem que você tem uma política de “se tiver algum problema comigo, me informe primeiro.” Adote a política de “diga a eles primeiro” com seus colegas e, quando alguém se aproximar de você fofocando sobre alguém, pergunte “Você já contou a ela?” para lembrá-los dessa política.
4) Crie um ambiente rico em feedback ao seu redor. Quanto mais você normalizar o feedback – positivo e negativo, e ao mesmo tempo dar e receber -, menor será a probabilidade de as pessoas procurarem meios alternativos para expressar suas frustrações e preocupações. Em vez de “guardar” o feedback para análises anuais de desempenho, faça discussões sobre o que alguém fez bem e o que ele ou ela poderia fazer de maneira diferente, como parte de todas as reuniões de supervisão ou perguntas sobre o projeto. E certifique-se de dar às pessoas um feedback positivo quando oferecerem um feedback particularmente útil – mesmo que seja difícil de ouvir.
A fofoca, mesmo com qualquer outro nome, ainda é uma estratégia de comunicação destrutiva que afeta negativamente indivíduos, equipes e toda a organização. Ao interrompê-la no processo, escolher métodos mais saudáveis e úteis de comunicar o que não está funcionando e envolver-se na solução colaborativa de problemas, relacionamentos e organizações podem florescer.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/10/stop-complaining-about-your-colleagues-behind-their-backs
