Em algum momento, todo líder lidou com uma pessoa – ou, pior, com um grupo de pessoas – que perdeu a motivação. É frustrante, não é? Por mais que estivéssemos lá, às vezes é difícil simpatizar com outras pessoas que não se envolvem no trabalho e são improdutivas como resultado. Às vezes, vemos a infelicidade deles como um inseto em sua composição mental – e, portanto, achamos que eles devem ser capazes de absorver e se livrar dela.

Embora seja fácil cair nessa mentalidade como um líder, esse tipo de pensamento é contraproducente e ignora as razões subjacentes pelas quais as pessoas perdem a paixão pelo que fazem (ou nunca a encontram pra começar).

Para chegar ao cerne do problema, é crucial entender que, como seres humanos, queremos nos sentir motivados e encontrar significado nas coisas que fazemos. Faz parte da nossa biologia. De fato, há uma parte de nosso cérebro chamada sistema de busca que cria os impulsos naturais para aprender novas habilidades e assumir tarefas desafiadoras, mas significativas. Quando seguimos esses impulsos, recebemos uma sacudida de dopamina – um neurotransmissor ligado à motivação e ao prazer – que nos faz querer participar ainda mais dessas atividades. E, quando nossos sistemas de busca são ativados, nos sentimos mais motivados, determinados e entusiasmados. Nos sentimos mais vivos.

Explorando, experimentando, aprendendo – é assim que devemos viver e trabalhar. O problema é que muitos funcionários não são capazes de participar dessas atividades porque a maneira como nossas organizações são administradas está impedindo-os de fazê-lo.

Tomemos um desenvolvedor de sites que conheci em um trabalho de consultoria em uma empresa de contabilidade chamado Tom. Quando Tom foi contratado, recém-saído da faculdade, ficou empolgado porque lhe disseram que havia oportunidades de aprendizado e crescimento. Mas essa lua de mel não durou muito. “Logo descobri que meu supervisor não tinha tempo nem paciência para experimentar”, ele me disse. “Ele estava mais preocupado com o protocolo do que com o desenvolvimento pessoal. É como se ele estivesse com medo de eu tentar coisas novas, porque pode não ser exatamente como o planejado. Isso não me deixa muito espaço para aprender.”

No começo, Tom não se intimidou. Ele trabalhou para melhorar alguns processos e tentou injetar alguma personalidade em seu trabalho. Mas como a chefe de Tom estava sob pressão para atender a várias métricas do site, ela não teve a flexibilidade de implementar suas ideias. À medida que as semanas se transformavam em meses, o trabalho de Tom tornou-se rotineiro e chato, e ele foi desligado como resultado.

Não devemos culpar Tom por sua reação – porque ele reagiu da maneira que todos somos projetados para reagir. Desligar-se é a maneira de nosso corpo nos dizer que fomos feitos para fazer coisas melhores. Continuar explorando e aprendendo. Esta é a nossa biologia – é parte do nosso inconsciente adaptativo saber que nosso potencial humano está sendo desperdiçado.

A chave para os líderes é encontrar maneiras de ativar os sistemas de busca dos funcionários. Mas como você faz isso? Se você é como a chefe de Tom, provavelmente existem obstáculos organizacionais no caminho – muitos dos quais provavelmente estão fora de seu controle. Muitas vezes, não é possível ignorar as métricas de desempenho ou superar políticas e burocracia.

Apesar dessas dificuldades, é possível que os líderes ativem os sistemas de busca de seus funcionários sem uma grande reforma nas políticas e na cultura da organização. E, na minha experiência de trabalho com líderes em todo o mundo, você pode alcançar os objetivos de negócios enquanto melhora a vida dos funcionários. Existem três pequenas, mas consequentes, cutucadas que acionam os sistemas de busca dos funcionários: incentivá-los a se esforçar em cima de seus pontos fortes, criar oportunidades para experimentar e ajudá-los a personalizar o propósito do trabalho.

Auto-Expressão

Os filósofos nos dizem há milênios que as pessoas têm um desejo inato de mostrar aos outros quem eles realmente são, mas, de alguma forma, a vida organizacional frequentemente colide com o desejo humano de se auto-expressar. Ainda hoje, quando exaltamos as virtudes da criatividade e da inovação, ainda vemos cargos burocráticos, papéis inflexíveis e sistemas de avaliação padronizados que geram ansiedade em vez de excitação e auto-expressão.

Nenhum de nós deseja apenas executar comportamentos pré-programados repetidamente. Temos um profundo desejo de usar nossas habilidades e perspectivas únicas para tomar nossas próprias decisões sobre como ajudar nossas equipes a ter sucesso. Quando as pessoas são solicitadas a pensar em suas melhores características, seus sistemas de busca são ativados. Pesquisas mostram que quando as pessoas identificam e usam seus pontos fortes exclusivos, elas se sentem mais vivas.

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores de si, sem alterar a estrutura de seus empregos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos que pedir aos novos contratados que escrevessem e compartilhassem histórias sobre os momentos em que estavam no seu melhor os fazia sentir-se mais à vontade em estar perto de colegas de trabalho e que seus pontos fortes exclusivos eram valorizados. Os resultados mostraram que os recém-chegados a bordo dessa maneira deixaram os clientes mais felizes e com muito menos probabilidade de sair do emprego no futuro.

Os funcionários querem ser valorizados pelas habilidades e perspectivas únicas que eles trazem para a mesa; quanto mais você puder reforçar isso, e lembrá-los de seu papel na empresa em geral, melhor. E não é preciso muito. Tanto na Make-A-Wish quanto na Novant Health, por exemplo, os líderes incentivaram os funcionários a criarem seus próprios cargos, um movimento que levou as pessoas a destacar suas contribuições exclusivas para suas equipes.

Experimentação

Uma segunda maneira de ativar os sistemas de busca de pessoas é criar uma “zona segura” experimental que inclua brincadeiras e vínculos sociais de apoio. A brincadeira não apenas estimula o sistema de busca, mas também empurra a ansiedade e o medo de volta ao seu lugar.

Emoções positivas são importantes por si mesmas, é claro. Mas não é apenas que a brincadeira “pareceu boa”. As zonas de segurança experimentais criam motivações intrínsecas, que são muito mais poderosas que as motivações extrínsecas, porque liberam a criatividade. As empresas são mais ágeis quando incentivam os funcionários a pensar em novas abordagens e experimentá-las e, em seguida, obter feedback sobre como o ambiente respondeu às suas ideias.

A pesquisa é clara: é melhor enquadrar a mudança e a inovação como uma chance de experimentar e aprender do que enquadrá-la como uma situação de desempenho, que deixa as pessoas ansiosas, avessas ao risco e menos dispostas a persistir nas dificuldades. Por exemplo, os funcionários de uma fábrica de produtos de linha branca na Itália aprenderam sobre manufatura enxuta brincando com Legos em vez de com cooktops. Eles então experimentaram transformar sua própria linha de produção usando as novas técnicas. Em duas semanas, a equipe de produção adotou a manufatura enxuta, reduzindo os defeitos internos em 30% e melhorando a produtividade em 25%.

Propósito

O sentimento de propósito não vem apenas da cura de doenças e da melhoria do mundo. O sentimento de propósito também acende quando podemos ver a causa e o efeito entre nossas contribuições e o progresso de nossa equipe. Por exemplo, o senso de propósito aumenta quando podemos oferecer informações à nossa equipe sobre o meio ambiente e o que pode funcionar melhor. Da mesma forma, sentimos um senso de propósito quando podemos experimentar em primeira mão como nossas contribuições únicas ajudam outras pessoas e permitem que a equipe progrida.

Por exemplo, quando os líderes trouxeram os bolsistas para um call center para agradecer aos arrecadadores de fundos pelo dinheiro que arrecadaram, os arrecadadores de fundos se tornaram mais persistentes e fizeram muito mais chamadas em seus turnos. E, por estarem mais pessoalmente ligados ao porquê de seu trabalho, cada chamada era substancialmente mais eficaz – eles levantaram uma média de US$ 9.704,58 contra US$ 2.459,44 para arrecadadores de fundos que não conversaram com um bolsista.

Lembre-se de que incutir um senso de propósito não funciona quando é um “caso único”. Não pode ser apenas um discurso de líderes seniores que falam durante as reuniões da prefeitura sobre por que seus produtos ajudam os clientes. O propósito funciona melhor quando os funcionários interagem diretamente com as pessoas que eles estão afetando no trabalho. Por exemplo, os funcionários da Microsoft são incentivados a passar um tempo com os clientes, entendendo seus problemas e questões em primeira mão. Um gerente de contas passou uma semana na rua com policiais, por exemplo, tentando entender quando e onde dados remotos poderiam ajudá-los. Outro gerente de contas passou dois dias em um hospital para entender o que realmente significaria ficar sem papel.

Não é preciso muito para iluminar nossos sistemas de busca. Para os líderes, o resultado é que o potencial já está fluindo logo abaixo da superfície. E não é preciso charme nem discursos motivacionais para aproveitar essa energia – basta um esforço conjunto para inserir auto-expressão, experimentação e propósito personalizado em tudo o que fazemos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/03/why-people-lose-motivation-and-what-managers-can-do-to-help