Mau comportamento no trabalho pode ter consequências muito reais. As pessoas que sofrem de rudeza no local de trabalho, por exemplo, relatam menor engajamento, sofrem mais problemas de saúde mental e física e têm maior probabilidade de burnout e abandonar seus empregos. E quase todos nós somos afetados pela grosseria e outros tipos de mau comportamento no local de trabalho, como interrupções e exclusões: as estimativas sugerem que 98% dos funcionários estão na extremidade receptora ao longo de um ano.

Dada a prevalência e o impacto do mau comportamento, certamente os líderes levam os relatórios a sério, pegam os fatos e punem os infratores, certo? Alguns estudiosos notaram que, quando surgem informações sobre mau comportamento, os líderes experientes sabem que é melhor não culpar o mensageiro. Infelizmente, nossa pesquisa pinta uma imagem que é muito mais sombria.

Nós nos propusemos a investigar como as pessoas em posições de poder veem vítimas e perpetradores de mau comportamento no local de trabalho. Primeiro estudamos uma organização que opera uma cadeia de restaurantes casuais. Nós demos a cada funcionário uma lista dos nomes de todos os outros funcionários que trabalhavam em seu restaurante, e pedimos que eles informassem com quem eram grosseiros e quem era grosseiro com eles. Em seguida, pedimos aos gerentes que avaliassem o comportamento de cada funcionário. Nos cinco restaurantes que estudamos, 149 dos 169 funcionários (88%) e 13 dos 14 gerentes (93%) participaram. Notavelmente, os funcionários que relataram ser vítimas de grosseria foram em grande parte percebidos por seus gerentes como perpetradores de comportamento rude. E os funcionários que foram relatados como sendo rudes com os outros não foram vistos dessa maneira pelos gerentes sob duas condições: tinham um relacionamento estreito com o chefe ou eram de alto desempenho.

Para determinar se nossas descobertas foram aplicadas fora dessa organização, contamos com a ajuda de nossos alunos de graduação. Pedimos a eles que recrutassem adultos trabalhando entre seus amigos e familiares para que pudéssemos pesquisar funcionários e gerentes de uma ampla variedade de indústrias, organizações e empregos. Os funcionários informaram em uma pesquisa on-line a frequência com que vivenciaram e se envolveram em um comportamento rude no trabalho e forneceram o nome e o endereço de e-mail de seu gerente, que classificou o comportamento do funcionário em uma pesquisa on-line separada. Anonimizamos e rastreamos 372 pares de seguidores-líderes de uma variedade de profissões, incluindo funcionários de escritórios, mecânicos, higienistas dentais, encanadores, enfermeiros e muitos outros. Com certeza, encontramos os mesmos resultados. Parece que os líderes em todos os tipos de ambientes de trabalho são vítimas desse preconceito ao avaliar o comportamento de seus funcionários.

Esses dois estudos contavam, mas eles tinham uma limitação importante: como os funcionários que experimentam a grosseria também podem ser grosseiros, como nossa pesquisa anterior mostrou, os chefes que culpam as vítimas podem realmente estar avaliando esses funcionários com precisão. Ou seja, essas vítimas também podem ser perpetradores. Se assim for, as avaliações dos líderes podem não ser tendenciosas, afinal.

Para descartar essa possibilidade, realizamos dois experimentos para separar as experiências de grosseria dos funcionários de seus atos de grosseria. Recrutamos profissionais que trabalham em nossos cursos de MBA e em fóruns on-line, como o LinkedIn. Nós instruímos os participantes a imaginar que eles haviam sido promovidos a uma posição gerencial e que o supervisor deles havia solicitado que eles avaliassem seus subordinados depois de observá-los no trabalho durante as últimas semanas. Em seguida, apresentamos aos participantes 10 perfis de funcionários fictícios e pedimos que eles conduzissem suas avaliações cuidadosamente. Alguns dos funcionários a serem avaliados haviam experimentado rudeza e também tinham se comportado de forma grosseira. Um desses perfis era assim:

Chris está na organização há quase 2 anos e tem pouco mais de 5 anos de experiência de trabalho. Chris parece ser de mau desempenho: às vezes atrasado para o trabalho, nem sempre trabalha duro, não tem muito conhecimento sobre o trabalho. Chris usa o sarcasmo que ofende os outros, olha para os outros com desaprovação e é irritadiço com os colegas de trabalho. Os colegas de trabalho, às vezes, evitam consultar Chris quando normalmente seriam esperados, fazem piadas ofensivas sobre Chris e tratam Chris como algo sem importância.

Outros funcionários haviam sido maltratados, mas nunca haviam maltratado outros, como este:

Alex está na empresa há cerca de 2 anos e tem 6 anos de experiência de trabalho. Alex parece ser de bom desempenho no trabalho: nunca atrasado, esforça-se muito, conhece as principais tarefas do trabalho. Você não observou Alex fazendo comentários impróprios para colegas de trabalho, e Alex parece ser educado e gentil com os outros quando você está por perto. No entanto, colegas de trabalho às vezes intencionalmente “falam” sobre Alex, um deles foi encontrado lendo o e-mail pessoal de Alex, e outros frequentemente olham para Alex.

Incluímos também alguns perfis em que o funcionário não foi maltratado:

Taylor tem 6 anos de experiência de trabalho e ingressou na empresa há cerca de 2 anos. Taylor parece ser de um desempenho excepcional: chega no horário, trabalha diligentemente, conhece bem o trabalho. Taylor parece dirigir-se aos outros de maneira profissional em todos os momentos e não dá a outros olhares hostis, encaradas ou zombarias. Colegas de trabalho parecem ser educados com Taylor e tratam Taylor com dignidade e respeito.

Quando analisamos os números, descobrimos que os participantes perceberam que as vítimas estavam engajadas em mau comportamento. E ao apresentar aos participantes informações claras de que alguns funcionários não se comportaram de forma grosseira (como Alex), pudemos demonstrar que as vítimas são culpadas por seus maus tratos, mesmo quando não fizeram nada de errado.

Fica ainda pior: também queríamos ver se o viés dos líderes em relação às vítimas se estendia a suas avaliações do desempenho no trabalho das vítimas, mesmo quando fornecíamos informações concretas sobre se o funcionário tinha alto desempenho (como Alex) ou baixo desempenho (como Chris). Sim: as vítimas de grosseria foram vistas como tendo um desempenho consideravelmente pior no trabalho do que os funcionários que não foram maltratados, independentemente do desempenho real dos funcionários. Como os índices de desempenho costumam ter um impacto substancial nas decisões de compensação e promoção, nossos resultados mostram que as vítimas de maus-tratos no local de trabalho podem ser prejudicadas de várias outras maneiras importantes, adicionando insulto à lesão.

Então, como os líderes podem combater os preconceitos ao avaliar os funcionários? Recomendamos que os líderes recebam treinamento similar àquele a que são submetidos os juízes e árbitros, que são ensinados a distinguir entre informações relevantes e irrelevantes. Orientações sobre comportamentos relevantes para o trabalho, seja durante entrevistas ou avaliações de desempenho, podem efetivamente reduzir a subjetividade e aumentar a precisão das decisões. Mas como os fatores contextuais e pessoais não relacionados podem influenciar o resultado – mesmo entre os tomadores de decisões judiciais altamente qualificados – o treinamento também deve aumentar a conscientização dos líderes sobre as forças que podem estar influenciando suas decisões. As organizações podem pegar uma página do Centro Judiciário Federal, que administra um programa – como parte do que é carinhosamente chamado de “escola de juiz para bebês” – que faz exatamente isso: treina novos nomeados judiciais a se tornarem mais conscientes de seus preconceitos e evitar que esses preconceitos afetem sua tomada de decisão.

Dado o papel central que os líderes desempenham como tomadores de decisão no local de trabalho, é fundamental que eles avaliem o comportamento dos funcionários de forma justa e precisa. Para nosso desalento, nosso estudo descobriu uma tendência por parte dos gerentes de culpar os funcionários pelos maus tratos que experimentam. Para os líderes responsáveis por avaliar os outros no trabalho, esperamos que nossa pesquisa o leve a ser mais criterioso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/07/why-people-get-away-with-being-rude-at-work