Ao alterar atitudes em relação ao trabalho em casa (WFH), o COVID-19 pode ter mudado para sempre a maneira como trabalhamos. De acordo com um novo estudo do MIT, metade dos que estavam empregados antes da pandemia agora está trabalhando remotamente. Como os executivos da empresa veem por si mesmos que um excelente trabalho pode ser alcançado e a produtividade aumentada, mesmo em trabalhos que ninguém imaginava que poderiam ser realizados virtualmente, um número crescente de empresas, incluindo o Facebook e o Twitter, anuncia que permitirá que os funcionários trabalhem remotamente de forma permanente.

É tentador pensar que essas opções flexíveis de trabalho serão um grande equalizador para as mulheres. Muitos ousam esperar que, removendo o estigma associado à WFH e cortando o tempo de deslocamento e as insidiosas normas de “tempo de face” que podem adicionar horas ao dia de trabalho, as mulheres possam manter empregos em período integral e evitar perder a tração em suas carreiras durante seus anos de cuidadoras. Há alguma evidência sobre a qual basear esse sonho de um futuro melhor – estudos mostraram que a flexibilidade permite que as mães mantenham suas horas de trabalho após o parto e permaneçam em ocupações relativamente estressantes, mas bem remuneradas, em épocas de alta demanda familiar. Mas antes de declararmos vitória, precisamos considerar três possíveis fios de disparo.

Conflito trabalho/família. Muitas pesquisas sugerem que o trabalho flexível pode realmente aumentar o conflito trabalho/família, porque é provável que leve a uma expansão do trabalho e aumente a carga doméstica sobre os funcionários. Uma constatação recorrente é que as mulheres têm maior probabilidade de assumir mais responsabilidades domésticas enquanto trabalham com flexibilidade, enquanto os homens têm mais chances de priorizar e expandir suas esferas de trabalho. Por exemplo, um estudo constatou que homens profissionais com e sem filhos e mulheres profissionais sem filhos parecem aumentar suas horas extras não remuneradas, especialmente quando têm mais controle sobre seus horários, mas mulheres profissionais com filhos não. Historicamente, as práticas da empresa que aumentam a flexibilidade com o objetivo de facilitar um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal não resultaram necessariamente no aumento do avanço das mulheres para os níveis mais altos. O benefício foi simplesmente a melhor retenção de mulheres em níveis mais baixos de gestão.

Acesso a redes informais e tarefas críticas. Sabemos que “gostos atraem” e que o “princípio de similaridade” molda redes informais. Como resultado, mesmo em ambientes de trabalho que não têm componente WFH, as mulheres acham mais difícil obter os benefícios profissionais que acompanham o contato fácil com a maioria dos tomadores de decisão do sexo masculino. O WFH acelerará essa desigualdade subjacente ao reduzir ainda mais as oportunidades de networking presencial?

Se a resposta for afirmativa, pode ter grandes efeitos nas trajetórias de carreira. Os que estão nas fileiras intermediárias das organizações estão na idade e no estágio em que o progresso acelera, atinge os platôs ou caga. As tarefas de trampolim que frequentemente transformam gerentes em líderes e o treinamento informal, mas essencial, que pode ocorrer após uma reunião importante ou um grande discurso, são cruciais para a construção de um forte caminho a seguir. As reuniões virtuais no Zoom não oferecem os mesmos mecanismos de construção de rapport e feedback. O feedback informal construtivo, tão essencial ao processo de aprendizagem, se tornará um processo ainda mais com gênero?

As redes também desempenham um papel importante na alocação de tarefas de trabalho, afetando a acumulação de capital de carreira subsequente e, portanto, a progressão posterior. O trabalho remoto mantém a promessa de um acesso mais democrático e desterrado ao pessoal da equipe do projeto, que permite que as pessoas aprendam novas habilidades e aproveitem as que já possuem. Ele já está acelerando o uso de plataformas virtuais inteligentes que vinculam oportunidades de projetos a candidatos a projetos em mercados internos criados por empresas como Unilever, Ebay, Cisco e Here Technologies. Mas essas plataformas dependem de pessoas que apresentam seus CVs a seu próprio critério e negociam tempo para projetos extracurriculares com chefes que ainda estão mais aptos a acumular do que compartilhar talentos. Como o Google aprendeu quando descobriu que suas engenheiras não estavam se indicando para promoção na mesma proporção que os homens, sistemas aparentemente objetivos podem produzir resultados desiguais. Ainda não começamos a entender como o trabalho remoto pode afetar o acesso às oportunidades que podem fazer ou quebrar uma carreira.

Também resta ver como o trabalho remoto afetará os planos de carreira de inúmeras mulheres que tiveram seu movimento ascendente reduzido pela incapacidade de se mudar geograficamente – até agora um requisito para avançar na maioria das organizações globais. O ethos da WFH também democratizará o acesso às grandes tarefas de missão crítica que muitas vezes envolviam a realocação e, como tal, continuaram sendo da competência dos homens?

Uma nova forma de “presenteísmo”. Enquanto algumas empresas podem mudar para um trabalho 100% remoto, na maioria dos casos algumas pessoas ficam fisicamente localizadas enquanto outras trabalham remotamente. O que acontece quando alguns membros da equipe estão no escritório ou viajam para o trabalho enquanto outros estão no WFH? Veremos uma distorção de gênero, com homens desproporcionalmente no escritório ou na estrada, contribuindo visivelmente para os negócios, enquanto as mulheres estão fora da vista e da mente? A menos que as empresas aprendam a avaliar a produção, recompensando as pessoas pelo que elas realmente contribuem, e não pelo programa que realizam, um mundo de trabalho principalmente remoto pode aumentar o viés das organizações por recompensar aqueles que estão presentes, prejudicando desproporcionalmente as mulheres.

O WFH também tem implicações para quem é puxado para discussões rápidas ou informais sobre tomada de decisão. O novo ambiente exacerbará as disparidades existentes, com as mulheres provavelmente apenas nos canais oficiais de comunicação formais e deixadas de fora dos inúmeros subconjuntos de conversas que moldam as decisões? Uma organização de serviços financeiros, por exemplo, decretou que apenas uma pequena porcentagem de seus funcionários poderia estar fisicamente no escritório. As mulheres mais velhas observaram que eram principalmente homens entrando, pois eram mais propensos a ter escritórios fechados, o que fez com que as mulheres se perguntassem se estavam sendo deixadas de fora de conversas cruciais enquanto trabalhavam em casa. Se ir ao escritório se tornar um símbolo de status, pelo menos entre os trabalhadores do conhecimento, nossa preocupação é que os homens tenham acesso mais exclusivo ou privilegiado a ele do que as mulheres.

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O que os líderes podem fazer para tornar o trabalho remoto bem-sucedido para todos? Nos negócios, os riscos sempre precisam ser identificados, gerenciados e mitigados. Os líderes são sempre forçados a escolher entre duas ou mais alternativas imperfeitas, minimizando os inconvenientes e maximizando os ganhos, equilibrando o curto e o longo prazo. Isso certamente vale para a WFH. Com liderança e rigor, a promessa da WFH pode ser cumprida. Mas, para que isso aconteça, os líderes devem enfrentar os principais desafios que destacamos. As diretrizes a seguir podem servir como ponto de partida.

1. Em vez de fazer suposições, colete e analise dados. Observe os efeitos do trabalho remoto por nível: ele fornece os mesmos benefícios de carreira para os estratos de nível básico, intermediário e executivo? Como em qualquer outra área da diversidade, os dados são a chave para revelar lacunas, e estamos confiantes de que os avanços nas análises e o esforço das organizações para se tornarem mais baseados em evidências em suas práticas de RH permitirão algum progresso.
2. Mude com e não contra sua cultura. Analise e faça pesquisas para desenvolver um entendimento de como sua cultura organizacional única pode afetar a maneira como o trabalho remoto é usado e por quem. Lembre-se de que todos podem usar o Zoom ou o Microsoft Teams, mas isso não significa necessariamente que você pode realmente abraçar uma cultura do WFH. A tecnologia está, sem dúvida, permitindo ganhos importantes em flexibilidade, mas esses ganhos serão transformadores apenas se você puder integrá-los ou fundi-los à sua cultura. Simplificando, se a cultura é “Como fazemos as coisas por aqui”, a principal questão que as organizações devem abordar é “Como devemos fazer a WFH por aqui?” – e respondê-lo deve incluir a atenção à igualdade de gênero e outras dimensões da diversidade.
3. Entenda que o trabalho remoto não ocorre no vácuo. Tome medidas ativas para desafiar quaisquer suposições embutidas sobre os papéis normativos de gênero de mães e pais, para que essas normas não conduzam a maneira como gerentes e colegas percebem o trabalho remoto de homens e mulheres e o que eles esperam deles.
4. Evite o desenvolvimento de dois níveis de funcionários. Se a maioria, mas não todas, as pessoas são WFH, não transforme o escritório na área VIP de um clube ou na seção de primeira classe de um salão de negócios. É inerentemente humano buscar status e tentar se destacar da multidão, mas a única maneira de fazer uma organização funcionar como um sistema eficaz é moderar a busca individual por status através de uma cultura de justiça e colaboração. A busca desse equilíbrio exigirá que as organizações examinem a distribuição de gênero em casa e nos escritórios menos movimentados, garantindo uma quantidade igual de flexibilidade e acesso “híbrido” para todos.
5. Educar os gerentes sobre as novas regras. A cultura está sempre mudando, e o maior catalisador da mudança é como os gerentes se comportam e tomam suas decisões todos os dias, conforme experimentado por suas equipes. Se você deseja fazer o WFH funcionar para todos, você deve garantir que os gerentes de linha compreendam os arranjos do WFH de seus colegas e recebam treinamento sobre burnout, estresse no trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e inclusão. Isso envolve informar-lhes sobre o que eles devem ou não saber sobre seus funcionários quando estão no WFH e incentivá-los a pensar mais sobre os limites indescritíveis entre o espaço privado e o pessoal.
6. Concentre-se nos resultados. Atualize seus processos e métricas de avaliação de desempenho para garantir um foco nos resultados e, crucialmente, não inclua avaliações de períodos de bloqueio quando a puericultura não estava disponível.

Para os líderes sob pressão das crises econômicas e de saúde, essas diretrizes podem parecer um fardo irrealista. No entanto, considerando que uma onda de mudança desta época é inevitável, os líderes têm apenas duas opções: moldar ativamente o resultado ou apenas ver o que acontece, com todos os riscos decorrentes de resultados inaceitáveis e maior probabilidade de fracasso nos negócios. Agir agora para garantir o prêmio de uma força de trabalho mais produtiva, engajada, leal e diversificada deve valer a pena.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/07/why-wfh-isnt-necessarily-good-for-women