Quando você é um contribuidor individual, sua capacidade de usar seu conhecimento técnico para entregar resultados é fundamental. Depois que você avançou para uma função de liderança, no entanto, o kit de ferramentas em que você confiou para entregar resultados individuais raramente o prepara para ter sucesso por meio de outros. Cuidado para não cair na armadilha lógica de “se eu posso fazer este trabalho bem, devo ser capaz de liderar uma equipe de pessoas que fazem esse trabalho”. Isso seria verdade se liderar outros fosse semelhante a operar uma versão mais poderosa do mesmo maquinário que você operava anteriormente. Mas não é; o maquinário não tem um desempenho melhor ou pior com base no que pensa sobre você e como você o faz sentir, enquanto os humanos sim.
Ocupar uma posição de liderança não é a mesma coisa que liderar. Para liderar, você deve ser capaz de conectar, motivar e inspirar um senso de propriedade de objetivos compartilhados. Aumentar sua capacidade de liderar requer ser capaz de ver como você pensa e age, e como seu comportamento afeta os outros. Liderar bem requer uma jornada contínua de desenvolvimento pessoal. No entanto, as pessoas em funções de liderança muitas vezes evitam o longo e desafiador trabalho de aprofundar a autopercepção em favor de perseguir “ferramentas” de gestão – de preferência do tipo “rápido e fácil”, como avaliações de tipo de personalidade que reduzem os funcionários a alguns simples tendências comportamentais ou, por exemplo, workshops implícitos de preconceito que são usados como uma solução band-aid para discriminação sistêmica ou sistemas de classificação de pilha que pretendem identificar o melhor talento exigindo que os gerentes comparem os funcionários entre si. Em vez de ser um atalho para uma liderança eficaz, esta abordagem mecanicista é mais frequentemente um beco sem saída que desvia a atenção dos líderes da ligação entre seu próprio comportamento e os resultados dos funcionários.
Por exemplo, trabalhei com uma organização que tinha funcionários desengajados e gerentes frustrados que queriam incutir maior comprometimento e responsabilidade em suas equipes. Alguns anos antes, a empresa revisou seu sistema de gestão de desempenho. A peça central da nova solução era um sistema que levava os gerentes a inserir metas e classificações de desempenho para seus subordinados diretos, agendar reuniões de avaliação de desempenho e concluir o processo de avaliação de desempenho anual dentro de um período de tempo especificado. Quando os gerentes concluíram as avaliações de desempenho dentro do prazo e as classificações que deram se ajustaram à distribuição-alvo, seus patrocinadores afirmaram que o sistema tinha aumentado a precisão e a responsabilidade na gestão de desempenho. O que o painel do sistema não mostrou – e seus patrocinadores não perceberam – foi que a implementação acompanhou uma espiral descendente do moral e do envolvimento dos funcionários. Os funcionários relataram que seus gerentes não apreciavam seu valor e não estavam interessados em seu desenvolvimento. Muitos estavam em busca de novas oportunidades em outros lugares. Por sua vez, os gerentes achavam que a organização tornava a gestão do desempenho complicada. Eles também estavam cegos para suas próprias contribuições para um clima de trabalho que enfraquecia o compromisso e a responsabilidade.
As ferramentas podem ser úteis para uma boa liderança. Mas nenhuma delas pode substituir a introspecção destemida, a busca de feedback e os esforços comprometidos com a mudança de comportamento para maior eficácia e maior impacto positivo sobre os outros. Em meu trabalho com a organização acima, ajudei os líderes a aprender que sua maior vantagem para melhorar o compromisso e a responsabilidade de seus funcionários não estava em rastrear o cumprimento de suas metas, mas em criar e manter um ambiente interpessoal motivador. Embora usássemos ferramentas como estruturas e listas de verificação, sua função era ajudar os líderes a observar a qualidade da sua própria experiência de trabalho e a de seus funcionários e mudá-la para uma direção mais colaborativa; eles não deveriam ser usados como substitutos para este trabalho essencial. Os líderes aprenderam a reconhecer como suas suposições moldaram seu comportamento e aprenderam a adotar conscientemente mentalidades e comportamentos que produziram melhores resultados de liderança.
Em vez de esperar em vão que uma ferramenta mágica apareça para ajudá-lo a gerenciar sua equipe, pense em criar práticas para aumentar sua proficiência em liderança. Isso envolve pegar uma ideia ou descoberta de pesquisa e traduzi-la em comportamentos que você pode repetir sistematicamente para criar o resultado desejado. Você pode usar as etapas a seguir para projetar uma prática de aprendizagem para qualquer desafio de desenvolvimento que gostaria de enfrentar:
Comece com um problema que você gostaria de resolver ou um resultado futuro que gostaria de alcançar. Qual resultado faria uma diferença significativa para você? Por exemplo, digamos que você gostaria de ver os membros de sua equipe se tornarem mais proativos na identificação e solução de problemas.
Articule por que isso é importante para você agora. Ter clareza sobre seu propósito e motivação aumenta a criatividade e a persistência que você aplica para projetar e manter sua prática. Talvez você se preocupe profundamente em ser um administrador sábio dos recursos humanos de sua organização e em trazer à tona o que há de melhor nos membros de sua equipe. Você acredita que aproveitar mais plenamente a criatividade de cada pessoa beneficiará a empresa e os membros de sua equipe. Você tem se sentido sobrecarregado e acredita que recuperar parte do tempo que gasta atualmente supervisionando o trabalho dos membros da equipe o ajudará a ser mais eficaz. Você também deseja reduzir a frustração que sente por ter de gerar todas as ideias e planos para sua equipe.
Busque informações de qualidade para basear sua abordagem. Você não conhece as melhores maneiras de incentivar a solução proativa de problemas, então consulte seu coach ou mentor ou pesquise alguns livros e artigos relevantes. Se eu estivesse treinando você, poderia indicar artigos práticos baseados em pesquisas sobre o incentivo à proatividade, o desenvolvimento da agilidade de aprendizado e a facilitação do aprendizado em sua equipe.
Identifique medidas de sucesso. Como seria o aumento da proatividade na identificação e solução de problemas na prática? Como você saberá se está progredindo? Com base em seu pensamento sobre o que deseja alcançar e na leitura que fez, você decide que vai acompanhar a frequência com que os membros da equipe fazem sugestões, oferecer ideias adicionais para ajudar a refinar um curso de ação e assumir a responsabilidade pela implementação uma decisão. Você também monitorará seu próprio estado interno e como interage com os membros da equipe, procurando reduzir a frustração em si mesmo e aumentar o entusiasmo e a propriedade dos membros da equipe. Por fim, você buscará feedback de seus subordinados diretos.
Aterre-se com uma intenção. Você se compromete a aprender a apoiar comportamentos proativos. Você coloca uma nota adesiva com essa intenção em seu computador, onde a verá logo de manhã. Sempre que você se encontra com membros da equipe, você evoca essa intenção para que funcione como um farol para guiá-lo, mantê-lo no curso e impedi-lo de voltar ao seu hábito de pular com a resposta se ninguém mais vir à frente de cara.
Escolha comportamentos a serem implementados. A partir da leitura que você fez e das discussões com seu coach, você projeta as seguintes práticas:
- Compartilhe sua experiência. Para servir como um modelo para a aprendizagem autodirigida, compartilhe seu próprio processo de aprendizagem e experiências. Discuta os problemas em que você está trabalhando e peça ideias aos membros da equipe sobre como resolvê-los.
- Faça as perguntas certas. Quando os membros da equipe perguntarem como devem proceder, estimule seu pensamento com perguntas em vez de respostas. Peça aos membros da equipe para falar sobre como eles estão pensando sobre os problemas de trabalho e o que pode ajudar. Peça a outras pessoas que contribuam com ideias.
- Coloque-se no lugar deles. Quando sentir frustração com um membro da equipe surgindo dentro de você, rotule o sentimento como uma oportunidade de aprender algo sobre liderança. Tente considerar a situação do ponto de vista deles, em vez de reagir com frustração.
- Reconheça as conquistas. Reconheça e elogie o comportamento proativo sempre que você perceber que ele está ocorrendo.
Peça feedback. Diga aos membros da sua equipe que você está trabalhando para apoiar a solução proativa de problemas e que precisa do feedback deles para ajudá-lo a melhorar nisso. Peça-lhes que avisem sempre que você fizer algo que machuque ou ajude. Digamos que algumas pessoas notam que você tende a ignorar as sugestões dos outros e microgerenciá-las quando está estressado. Com base nesse feedback, comprometa-se a não criticar ideias e, em vez disso, peça aos membros da equipe que avaliem os prós e os contras de cada ideia.
Revise e comemore o progresso. Dentro de algumas semanas, você poderá dizer que fez progresso se os membros da equipe estiverem se engajando mais ativamente na resolução de problemas regularmente. Você terá um novo apreço pela criatividade de alguns funcionários. Se você continuou a buscar feedback e a equipe respondeu, agora você deve ser capaz de gastar mais tempo esclarecendo os resultados desejados com os membros da equipe e menos tempo supervisionando seu trabalho, resultando em um ganho líquido de tempo e energia. Você se sentirá mais entusiasmado em liderar sua equipe e perceberá que tem mais capacidade de se desenvolver como líder do que apreciava anteriormente.
Uma coisa é querer ter um papel de liderança; outra é querer fazer o trabalho profundo que envolve aprender a liderar. Resistir à jornada de desenvolvimento da liderança é como voar para um local emocionante, mas depois passar o tempo todo lá, no bar do aeroporto. Por outro lado, o interesse e o compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento contínuos como líder o manterão renovado e com vitalidade. Há um vale a cruzar antes de chegar ao pico. E há outro vale entre esse pico e o próximo. A jornada de desenvolvimento é fascinante e gratificante se você a abraçar. Você não precisa esperar para ser treinado; você pode planejar práticas de desenvolvimento de liderança sempre que quiser.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/anyone-can-learn-to-be-a-better-leader
