Quando um de seus subordinados diretos tem a coragem de falar com você sobre sua condição de saúde mental, como você reage é fundamental. Você deseja que a pessoa saiba que você aprecia o compartilhamento dela, ao mesmo tempo em que reafirma que o trabalho dela e sua percepção dela não estão em risco. Ao mesmo tempo, você precisa descobrir que impacto, se houver, isso terá sobre sua equipe e sua carga de trabalho. O que você diz de imediato? Que perguntas você faz? Como você decide quais acomodações, se houver, fazer?

O que Dizem os Especialistas

É importante ter em mente que o funcionário provavelmente teve que superar muito medo para falar com você sobre este assunto. “A pessoa fez algo difícil e arriscado ao levantar essa questão. Na maioria dos casos, uma grande quantidade de pensamento foi dedicada à decisão ”, diz Kelly Greenwood, fundadora e CEO da Mind Share Partners, uma organização sem fins lucrativos que se concentra em mudar a cultura da saúde mental no local de trabalho. “A decisão de divulgação é complexa”, diz Susan Goldberg, membro central do corpo docente de doutorado da Fielding Graduate University, e depende da “situação pessoal do indivíduo, do empregador em particular e de questões sociais”. Portanto, como você lida com essas interações é fundamental. A boa notícia é que essas conversas podem ser produtivas, desde que você siga alguns conselhos.

Agradeça-os por dizerem à você

Comece reconhecendo o esforço que o funcionário fez para lhe dizer. “Se nada mais acontecer na primeira conversa, não deixe de agradecer à pessoa por compartilhar”, diz Greenwood. Mas não faça disso um grande negócio. Seu objetivo deve ser normalizar o tópico tanto quanto possível. Ela diz que mesmo que esta seja a primeira vez que você está tendo uma conversa como esta, elas acontecem o tempo todo. “Sua reação não deve transmitir, ‘este é um grande problema sério’, porque isso pode aumentar a vergonha ou o medo sobre o futuro”, diz ela. Goldberg também adverte contra ser excessivamente emocional. “Você não quer que o funcionário tenha que lidar com sua reação.” Sua resposta deve ser consistente com seu relacionamento. “Este não é o momento de agir como um amigo se você não tiver um relacionamento próximo e de confiança. Nem deve estar distante se você esteve perto deste ponto”, diz ela. Em outras palavras, trate a pessoa e essa conversa da mesma forma que você fazia no passado.

Escute

Dê espaço à pessoa para dizer o que ela quer e diga o que ela precisa em termos de flexibilidade ou acomodações. “Ouça ativamente com a mente aberta e sem julgamento”, diz Greenwood. Preste atenção às suas dicas não-verbais. “Se você está agindo de forma arisca ou desconfortável, é desanimador para seu funcionário porque envia uma mensagem de que você não quer falar sobre isso”, diz Greenwood. Você pode adotar uma mentalidade curiosa, mas evite fazer uma tonelada de perguntas, especialmente aquelas que exigem que a pessoa revele mais informações do que você precisa. Por exemplo, “você não precisa saber como se chama a deficiência que eles têm”, diz Goldberg, ou há quanto tempo eles a têm. Deixe-os mostrar o quanto querem lhe contar.

Diga a eles que você deseja apoiá-los – mas não prometa demais

Pode ser tentador dizer à pessoa (especialmente se ela tiver um alto desempenho) que você fará o que for necessário para apoiá-la, mas você deve agir com cuidado. Pode ser que eles estejam apenas dizendo a você como um PSI (Para Sua Informação), diz Goldberg, e eles não precisam que você faça ajustes em sua carga de trabalho ou cronograma. Não faça suposições. Se eles estão pedindo folga ou mudanças em sua programação de trabalho, tome cuidado para não prometer demais. Em vez disso, deixe claro que sua intenção é fazer parceria com eles para resolver o problema. Por exemplo, você pode dizer: “Espero ter deixado claro que você é um membro valioso desta equipe e organização. Vamos resolver isso juntos. ” Nesta conversa inicial, você não precisa ter todas as respostas prontamente disponíveis. Dê a si mesmo permissão para não ter a resposta perfeita e descobrir o que é possível. Greenwood sugere que você diga: “Muito obrigado por compartilhar. Deixe-me levar algum tempo para digerir e te retornar no dia X. ” Seja específico sobre quando você terá a próxima conversa para que eles não precisem se preocupar.

Não faça isso por você

É possível que você ou alguém próximo a você tenha passado por algo semelhante, mas não foque a conversa em você. Lembre-se de que “cada pessoa é diferente em termos de como sua condição aparece. Minha ansiedade é diferente da ansiedade de outra pessoa”, diz Greenwood, e “você não pode presumir que entende o que eles estão passando ou até que ponto isso está afetando seu trabalho”. Dito isso, às vezes compartilhar uma história pessoal pode ajudar a normalizar o assunto. Se você tem o tipo de relacionamento com o funcionário no qual compartilha histórias pessoais, apenas certifique-se de que o que você compartilha é uma esperança. Não fale sobre alguém que nunca melhorou ou teve que deixar o emprego, e não subestime a experiência deles, insistindo que tudo ficará bem porque foi para você ou para outra pessoa.

Mantenha a confidencialidade

Tranquilize o funcionário que você fará todos os esforços para respeitar a confidencialidade, mas que talvez precise falar com o RH. Se a pessoa se sentir desconfortável com isso ou preocupada em ver algo entrar em seu arquivo de emprego, você pode dizer: “Posso ter que contar a eles eventualmente, mas posso falar em generalidades, sem nomear você, no início.” Pode ser útil, diz Greenwood, explicar ao funcionário por que você deve contar ao RH. Isso inclui garantir que o funcionário receba as proteções legais a que têm direito a fim de evitar a discriminação, bem como o acesso a todos os recursos da empresa e possíveis acomodações. Ela também observa que, dependendo de onde você mora, pode ser obrigatório por lei ir ao RH assim que alguém revelar um problema de saúde mental, mesmo que o funcionário não tenha solicitado acomodação. Se você não tiver certeza sobre os regulamentos locais, sinta-se à vontade para falar primeiro com o RH sem usar o nome do funcionário.

Mas, tanto quanto possível, guarde as informações para você. “É tentador falar com outras pessoas sobre isso para seu próprio suporte emocional – ou para explicar por que você está mudando o local de trabalho – mas não está tudo bem, a menos que o funcionário expressamente lhe dê permissão para revelar”, diz Greenwood. Em alguns casos, o funcionário pode lhe dar permissão ou até mesmo pedir que você avise outras pessoas. Se o fizerem, certifique-se de deixar claro em qualquer comunicação que a pessoa pediu que você contasse a outras pessoas, para que ninguém mais pense que você está falando pelas costas do funcionário.

Considere quais mudanças você pode fazer

Há uma variedade de coisas que seu funcionário pode querer ou precisar para cuidar de sua saúde mental. Isso pode incluir horários diferentes, trabalhar sozinho ou em grupo, tirar uma folga para ver um médico ou ter dias ocasionais de “saúde mental”. Se você pode conceder ou não essas solicitações, muitas vezes dependerá das políticas existentes de sua empresa. Greenwood diz que é importante que os gerentes saibam a diferença entre “acomodações”, que são exceções reativas formais às políticas existentes para um funcionário específico após uma divulgação, e “adaptações”, que são ajustes proativos que você pode fazer para todos que estão dentro das políticas da empresa, como horários flexíveis. Se você precisar fazer adaptações para um funcionário, é fundamental envolver o RH (mais sobre isso abaixo), que deve estar familiarizado com as leis nacionais e locais que determinam o que você tem permissão legal para fazer.

Algumas das mudanças feitas nas horas de trabalho ou na carga de trabalho podem afetar outras pessoas em sua equipe, e você terá que descobrir “o que dizer aos funcionários que perguntam por que essa pessoa está chegando atrasada ou passando por um tratamento diferente”, diz Goldberg. Ela sugere que você mantenha suas respostas a quaisquer perguntas diretas e simples. Por exemplo, você pode dizer: “É uma acomodação” ou “Trabalhamos em horários diferentes”. Converse com o funcionário sobre como ele prefere que você trate de quaisquer preocupações que surjam de seus colegas.

Peça ajuda de outras pessoas

Esta pessoa veio até você porque você é o gerente dela. “Não é sua função ser terapeuta, médico ou advogado”, diz Greenwood. Não ofereça aconselhamento jurídico ou de saúde. E não tente descobrir isso sozinho. Sempre que possível, trabalhe com o RH para chegar a soluções possíveis – e deixe o funcionário saber que é o que você fará. “O ideal, caso seja necessária uma acomodação, é co-criar uma solução para a pessoa com o RH e o funcionário”, diz ela. “Esperançosamente, o RH pode fornecer a você um ‘menu de opções’ do que eles forneceram no passado.” Você não quer que o funcionário venha com essas opções, a menos que ele queira. Greenwood diz que quando revelou sua ansiedade a um chefe anterior, “não estava em condições de pensar fora da caixa”.

Em pequenas empresas, ou naquelas sem um departamento de RH que o apoie, pode ser que você decida descobrir o que pode fazer. A pesquisa de Goldberg mostra que as empresas menores geralmente têm a capacidade de oferecer mais flexibilidade, mas “também pode ser mais desafiador porque você pode não ser capaz de pagar o que elas estão pedindo”.

Encaminhe-os para outros recursos, se disponíveis

Pode haver outros recursos dentro de sua empresa aos quais você pode consultá-los. “Estamos vendo mais e mais grupos de recursos de funcionários se formando em torno de questões de saúde mental, muitas vezes iniciados por funcionários mais jovens”, diz Greenwood. Você pode direcioná-los para esses grupos, se disponíveis. Você também pode direcioná-los a quaisquer benefícios para a saúde mental que sua empresa ofereça, como aplicativos de terapia ou meditação. Se você não tiver esses recursos, pode sugerir que entrem em contato com um EAP (programa de assistência ao funcionário), mas lembre-se de que nem todos os EAPs são de alta qualidade e, embora possam desempenhar um papel importante no apoio ao funcionário, não são suficientes para seu próprio. Lembre-se de que é melhor deixar o atendimento clínico para um profissional, mas você ainda é responsável, como gerente, pela experiência de trabalho do funcionário.

Torne-se “dizível”

Idealmente, todos trabalharíamos para um gerente com quem nos sentíamos confortáveis ​​para conversar quando precisássemos de ajuda para equilibrar o trabalho com a nossa saúde mental. Infelizmente, nem sempre é esse o caso. Mas você pode tornar mais provável que as pessoas venham até você sendo um exemplo. Greenwood enfatiza a importância de líderes e gerentes falarem abertamente sobre essas questões. “Você não precisa necessariamente falar sobre sua própria condição de saúde mental, se tiver uma, mas pode ser sobre seu filho ter dificuldade para dormir, ou preocupações que você tem sobre se esgotar. Você quer mostrar que os gerentes são falíveis e humanos”, diz ela. Ser vulnerável dessa forma dá às pessoas uma pequena abertura para que se sintam mais confortáveis ​​em compartilhar. E, se você ocupa uma posição poderosa em sua organização, compartilhar sua experiência pessoal com saúde mental, seja abordando-a diretamente ou, digamos, bloqueando abertamente sua agenda para ir à terapia, pode ajudar muito a normalizar a discussão em sua organização e a demonstrar que é possível ter sucesso nos níveis mais altos quando você tem um problema de saúde mental.

Princípios Para Lembrar

Fazer:

• Siga a liderança da pessoa em termos do que ela deseja compartilhar.
• Pense cuidadosamente sobre o tipo de flexibilidade que você pode oferecer a eles.
• Deixe claro que você pode precisar discutir a situação com o RH e, portanto, pode não ser capaz de manter a conversa confidencial.

Não Fazer:

• Fazer um grande alarido sobre a divulgação – é importante normalizar a conversa.
• Fazer uma promessa exagerada de quais acomodações você será capaz de dar à pessoa até que você tenha tempo para pensar a respeito e falar com o RH.
• Esconder sua própria experiência com desafios de saúde mental, especialmente se você for um líder sênior.

Consenho na Prática

Estudo de Caso #1: Seja um modelo para que as pessoas se sintam confortáveis em estender a mão.

Meredith Arthur, líder de conteúdo no Pinterest, estava trabalhando em uma startup em estágio inicial em San Francisco e era responsável por gerenciar uma equipe de atendimento ao cliente cujos membros trabalhavam em diferentes locais. Ela estava no papel há pouco mais de um mês quando uma de suas subordinadas diretas disse que ela estava lutando com alguns problemas de saúde mental e que um parente próximo morrera por suicídio alguns anos antes.

A primeira reação de Meredith foi que ela estava feliz que o funcionário se sentiu seguro falando com ela, e ela suspeita que era porque ela tinha sido aberta sobre seu trabalho na área de saúde mental. Na verdade, ela começou um site, Beautiful Voyager, para “pensadores excessivos, agradadores as pessoas e perfeccionistas”. Ela falou abertamente no trabalho sobre o site e sua missão de conectar pessoas que lutavam contra o estresse, a ansiedade e o pensamento excessivo. “Todos nesta startup sabiam o quanto eu estava comprometida com este trabalho”, disse ela. “Eu falei abertamente sobre a importância dessas questões para mim.”

Na conversa com sua funcionária, Meredith começou dizendo: “Conte-me mais. Vamos conversar.” E elas fizeram. “Ela me contou mais sobre si mesma, sua situação, suas esperanças e sonhos, e as coisas que ela estava enfrentando em termos de saúde. Ela sabia que eu era sincera e franca sobre meu próprio caminho para descobrir a saúde mental e o papel que ela desempenhava em minha vida diária. Ela mencionou que se sentia confortável falando comigo por causa do que eu experimentei ”, disse Meredith.

A conversa durou cerca de 45 minutos e foi a primeira de muitas. “Nós checamos regularmente sobre sua agenda e sua saúde. Ela me contou quando estava indo às consultas de terapia e eu sabia que sua agenda seria afetada pelo que ela estava passando e que seria importante manter um contato próximo sobre isso”, diz ela.

Meredith conseguiu fazer algumas mudanças que tornariam mais fácil para sua subordinada direta cuidar de si mesma. Por exemplo, ela teve que faltar a algumas reuniões de equipe e precisou mudar seu horário de trabalho. Houve também um momento em que ela precisou tirar alguns dias de folga inesperadamente. Felizmente, nada disso impactou os negócios, então foi fácil para Meredith ser flexível.

Por causa de sua própria experiência, ela foi capaz de ajudar a funcionária a lidar com algumas de suas ansiedades. Meredith explica: “Ela nunca quis falar na frente de uma equipe mais ampla. Eu sabia que ela era tímida, mas com esta nova informação [sobre sua saúde mental], descobri-me vindo de um lugar de empatia e compreensão em torno de seu medo.” Meredith deixou claro que não estava procurando perfeição nessas situações, mas queria que sua funcionária crescesse. “Eu a incentivei a compartilhar mais de si mesma com os outros da equipe. Quanto mais ela compartilhava sobre si mesma, mais sua confiança parecia crescer ao falar na frente do grupo.”

Meredith deixou a empresa um ano depois e a funcionária estava indo bem. “Ela se tornou uma defensora declarada da prevenção do suicídio”, diz ela. Meredith continua a administrar seu site e publicou um livro, Get Out of My Head (Saia da Minha Cabeça), para ajudar outras pessoas a lidar com o estresse e a ansiedade.

Estudo de Caso #2: seja flexível quando puder.

Jimmy McMillan, o proprietário da Heart Life Insurance, suspeitou que um de seus funcionários, uma gerente de caso, estava passando por dificuldades. Ela era responsável pelo processamento de documentos, atendimento ao cliente e correndo atrás de consultórios médicos por registros. “Ela era fantástica na maioria dos dias”, diz Jimmy, e até trabalhava até tarde para terminar documentos importantes. Mas houve outros dias em que “ela não estava em lugar nenhum e ninguém conseguia entrar em contato com ela por telefone, mensagem de texto ou e-mail. Foi estranho; ela simplesmente desapareceria.”

Quando ela não estava disponível dessa forma, significava que a outra equipe tinha que trabalhar mais horas. Jimmy sabia que algo estava acontecendo, mas não tinha certeza do quê. Durante uma avaliação regular de desempenho, ele decidiu trazer o assunto à tona. “Foi uma conversa delicada”, diz ele. Ele foi direto sobre o que estava observando e fez perguntas sobre suas ausências, sem fazer suposições ou forçá-la a compartilhar informações pessoais. “Eu disse algo como,‘ Nós nos preocupamos com você e você faz um trabalho fantástico; no entanto, às vezes as coisas parecem estranhas. Seu atendimento é inconsistente e às vezes é impossível entrar em contato com você. Está tudo bem?” Ela confidenciou a ele que tinha transtorno bipolar 1 e estava indo a um psiquiatra. Ela explicou que às vezes as mudanças em seus medicamentos levavam a alterações de humor e havia dias em que ela não conseguia funcionar. Daí as ausências.

Jimmy sabia muito pouco sobre a doença. “Eu sabia o suficiente sobre doenças mentais para subscrever uma apólice de seguro de vida … mas minha experiência era de segunda mão. Eu não sabia nada sobre tentar liderar ou gerenciar [alguém com transtorno bipolar].” Então ele fez algumas pesquisas. “Eu li on-line o máximo que pude e perguntei a outros psiquiatras e conselheiros sobre isso enquanto nos cruzávamos profissionalmente.”

Como essa funcionária era excelente em seu trabalho, ele queria que funcionasse. “Eu dei a ela liberdade para tirar uma folga em curto prazo, apenas me enviando um e-mail simples de uma linha”, explica ele. Ele foi capaz de gerenciar o fluxo de trabalho durante as ausências dela. “Usamos um software de gerenciamento de projeto que me permitiu atribuir as tarefas dela a outro gerente de caso. Quando ela estivesse pronta para trabalhar novamente, poderíamos simplesmente atribuir as tarefas a ela e seguir em frente. ”

Ele disse que a revelação dela tornou muito mais fácil lidar com suas ausências. E, olhando para trás, para o tempo em que esteve na empresa, ela não tirou mais folga do que qualquer outra pessoa da equipe. E “ela sempre inventava tempo, embora eu nunca tivesse pedido”, diz Jimmy.

Ela acabou saindo da empresa para trabalhar em um escritório de advocacia local, onde poderia ganhar um salário mais alto. Jimmy ficou triste ao vê-la partir, mas como ele diz: “Eu a contrataria novamente em um piscar de olhos.” E, diz ele, aprendeu uma lição valiosa com a experiência: “A doença mental deve ser tratada com a mesma compaixão e graça com que damos a qualquer outra doença grave”.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/when-your-employee-discloses-a-mental-health-condition