A América está abrigando uma força de trabalho traumatizada racialmente. Muitos gerentes estão mal equipados para liderar e se conectar com funcionários Negros, Indígenas e Pessoas De Cor (NIPDC). As características físicas, valores, comportamentos e identidades no local de trabalho dos funcionários NIPDC continuam a ser comprometidos, minimizados e excluídos. A realidade é que profissionalismo se tornou o pseudônimo de assimilação. Até que os líderes brancos se tornem hábeis em criar vínculos (conectar-se com pessoas diferentes deles) e os líderes NIPDC se tornarem hábeis em criar vínculos (conectar-se com pessoas semelhantes a eles), os funcionários NIPDC não experimentarão a inclusão no local de trabalho.

Durante minha pesquisa e trabalho com mais de 100 funcionários NIPDC de nível médio e sênior em vários setores, surgiu uma estratégia de gerenciamento de impressões no local de trabalho chamada “espelhamento”. O espelhamento é um processo exclusivamente intrapessoal pelo qual esses funcionários passam enquanto lutam para refletir, imitar, construir, compreender e retratar identidades “profissionais” no local de trabalho que simultaneamente indicam lealdade a seus gerentes, desafiam estereótipos negativos, respeitam o ethos de suas culturas e impulsionam suas carreiras.

A Necessidade de Criar Pontes e Vínculos

O espelhamento é uma forma de auto-exame que gira em torno das metapercepções NIPDC de seu gerente branco. É uma prática interna e iterativa onde os funcionários NIPDC questionam e avaliam as percepções de seus gerentes brancos sobre seus valores, comportamentos, gestos e aparência. Eles comparam suas próprias características com as de seu gerente branco e decidem se a mudança é necessária para serem percebidos positivamente e recompensados por eles.

Os funcionários que se espelham procuram pertencer. Eles imitam as características de seu gerente branco para ganhar aceitação. Suas identidades de trabalho são como um espelho distorcido que oscila entre um reflexo autêntico e uma expressão encolhida e amalgamada de suas metapercepções. Como um líder sênior negro de uma empresa Fortune 500 me disse: “As pessoas têm medo de homens negros com barbas”. Para parecer menos ameaçador e ganhar um sentimento de pertencimento, ele raspou a barba para refletir a aparência do CEO branco e dos líderes seniores de sua empresa. Uma investigação mais aprofundada mostrou que 100% dos líderes seniores negros e brancos do sexo masculino não tinham barbas.

O espelhamento desafia um valor fundamental dos funcionários Negros – ser autêntico e real. Os funcionários NIPDC desejam oportunidades equitativas de progredir em suas carreiras sem as pressões implícitas de assimilação, criação de fachadas, venda ou tokenização. Eles refletem para navegar nas estruturas desiguais e líderes ineptos da América corporativa. Muitos possuem poder posicional, mas na verdade são destituídos de poderes de maneiras importantes – eles possuem orçamentos e responsabilidade pelas decisões, mas carecem de verdadeira autonomia para liderar suas equipes. Eles são frequentemente mal compreendidos, microgerenciados e raramente compartilham uma conexão autêntica com seus gerentes.

Meu trabalho avaliando a competência cultural (capacidade de fazer uma ponte) de mais de 100 líderes brancos (nível de gerente e acima) mostrou que mais de 89% não tinham a capacidade de fazer uma ponte e se conectar autenticamente com pessoas que eram diferentes deles. Esses líderes brancos falharam em construir relacionamentos de confiança com os funcionários NIPDC e não eram qualificados para liderar de forma inclusiva, o que requer reconhecer e valorizar a autêntica singularidade demográfica e facilitar as interações positivas que proporcionam equidade e um sentimento de pertencimento. Uma vez que os homens brancos representam mais de 85% dos CEOs da Fortune 500, eles são essenciais para criar e desmantelar o racismo institucional e mediado pessoalmente.

Ao lado desses líderes brancos estão os comportamentos destrutivos e injustos raramente discutidos de alguns líderes NIPDC de nível sênior. Esses líderes NIPDC não se relacionam autenticamente com outros funcionários NIPDC, que os vêem como identidades assimiladas, escolhidas a dedo e simbolizadas apenas para amenizar a sensibilidade dos brancos. A defesa da DEI desses líderes NIPDC é passageira e seus comportamentos perpetuam as desigualdades no local de trabalho que os funcionários de grupos desfavorecidos vivenciam. Mesmo que os funcionários NIPDC os rotulem como “traidores” em particular, há uma prática implícita de proteger publicamente a reputação e a imagem desses líderes – apesar dos impactos prejudiciais de sua fraca liderança.

Líderes não qualificados na criação de capital fazem com que os funcionários NIPDC se espelhem para a sobrevivência. Uma vice-presidente negra compartilhou: “Nunca quis me tornar uma daquelas pessoas negras que entram na sala de reuniões e fecham a porta atrás de mim”. Ela valorizava muito a DEI, mas tinha medo de exibir comportamentos de valorização da diversidade, já que seu chefe branco não via isso como um imperativo de negócios. Ela se desvencilhou das iniciativas de DEI e criou uma fachada para espelhar sua perspectiva daltônica. O espelhamento desafiou profundamente suas crenças fundamentais sobre DEI.

Espelhamento em Resposta à Interferência Gerencial

Como este vice-presidente, muitos líderes NIPDC de nível médio e sênior lutam para obter uma compreensão contextual de si mesmos nos locais de trabalho da América. Junto com sentimentos de desengajamento e exclusão, eles enfrentam tensões onde seus valores estão em conflito com suas percepções das expectativas dos líderes. Ao contrário das táticas de troca de código simples de ajustar o vernáculo para se misturar durante breves trocas inter-raciais, o espelhamento é uma estratégia mais difundida que às vezes requer o abandono dos valores centrais.

Conheci inúmeros gerentes do NIPDC que sofreram com a inserção vigorosa de seu chefe na forma como lideram e avaliam suas equipes – especialmente as mulheres e os funcionários NIPDC em suas equipes.

Em um caso, uma gerente sênior negra foi forçada por seu gerente branco a diminuir a classificação de desempenho de uma mulher e aumentar a classificação de desempenho de um homem branco na equipe dela, apesar de sua desaprovação e sem justificativa clara. A líder negra achou que era um favoritismo injusto e afirmou para mim: “Daqui para frente, darei aos meus funcionários o que acredito que eles merecem e não cederei a influências externas”.

Em um incidente semelhante, um gerente branco instruiu um gerente latino do sexo masculino a diminuir a classificação de desempenho de uma mulher negra e reescrever a revisão com exemplos mais prejudiciais para “atingir os aspectos negativos”. O gerente latino teve dificuldades internas. Ele não concordou com seu líder branco, mas ele queria desesperadamente a aprovação do líder – então ele se espelhou. Infelizmente, ele reconheceu o impacto intrapessoal negativo de seguir as instruções de seu gerente branco. Ele lamentou: “Não há nenhuma maneira em que meus valores, meus valores fundamentais, são sobre isso que estou fazendo. Eu nunca faria isso de novo com alguém … Separar as pessoas e etc. ” Igualmente revelador, uma apreensiva gerente Negra foi pressionada por seu empresário branco a demitir injustamente uma mulher de seu time. A gerente Negra discordou veementemente, mas discretamente. Ela admitiu que a pressão para demitir a mulher foi pesada, mas confessou para mim: “Se eu não fizer o que ele (gerente homem branco) pede, você sabe, então serei considerada como não confiante o suficiente.”

Esses casos destacam a importância de desenvolver líderes inclusivos que entendam como co-criar autenticamente interações e processos positivos e equitativos para os funcionários NIPDC. Líderes inclusivos constroem equipes inclusivas onde todos os funcionários (brancos e NIPDC) se sentem fortalecidos e valorizados por sua autêntica singularidade. Eles permitem que os gerentes NIPDC liderem e avaliem suas equipes (sem interferência) e garantam que os funcionários em todos os níveis sintam um sentimento de pertencimento.

Avaliando a Inclusão

Existem centenas de CEOs com consciência social, como Tim Ryan da PwC, que se engajaram no ativismo de CEOs e prometeram seu compromisso com o avanço da igualdade e inclusão racial. Mas muitos líderes (brancos e NIPDC) não conhecem os comportamentos explícitos necessários para implementar a mudança desejada. A ferramenta multiuso de desempenho, avaliação e treinamento abaixo fornece descritores comportamentais para identificar e medir o nível de habilidade de um gerente em liderar inclusivamente e conectar-se autenticamente com pessoas de grupos marginalizados e sub-representados.

Esta ferramenta está alicerçada em anos de pesquisa e trabalho. Para entender a construção e os comportamentos da liderança inclusiva, conduzi centenas de pesquisas e entrevistas, facilitei quase duas dúzias de grupos de foco da Investigação Apreciativa (com funcionários em todos os níveis hierárquicos), fiz pesquisas acadêmicas rigorosas e testei as descobertas sobre os trabalhadores. Depois de muitas iterações, projetei uma abordagem baseada em força, onde os funcionários podem identificar seus pontos fortes comportamentais a fim de criar um roteiro exclusivo para se tornar um líder mais inclusivo.

Para se tornarem mais inclusivos, os líderes devem primeiro refletir sobre seus comportamentos. Seus pontos fortes (alta habilidade) devem ser aumentados e as lacunas de oportunidade (baixa habilidade) devem ser reduzidas. Os líderes com baixa capacidade de inclusão devem refletir sobre como seus comportamentos podem impactar negativamente os funcionários NIPDC e, em seguida, trabalhar para aprimorar suas habilidades. Os líderes com capacidade média de inclusão devem se esforçar para alcançar um nível mais alto de competência, pois alguns de seus comportamentos terão inevitavelmente um impacto negativo sobre os funcionários NIPDC. E os líderes com alta capacidade de inclusão devem aceitar que o trabalho de diversidade, equidade e inclusão é interminável e requer crescimento e esforços contínuos – e devem ser incentivados a continuar assim.

Comportamento	Habilidade baixa	Habilidade média	Habilidade alta
Constrói equipes diversificadas, equitativas e inclusivas	Constrói equipes em que a maioria dos funcionários são homens brancos com origens semelhantes.	Faz parceiros com aquisição de talentos para formar equipes com funcionários de grupos marginalizados para 60% das vagas de emprego.	Faz esforços intencionais para fazer parceria com aquisição de talentos e DEI para construir equipes diversificadas, equitativas e inclusivas que incluem funcionários de grupos marginalizados para 100% das vagas de emprego. Pergunta: “quem não está na mesa?” em seguida, puxa um assento para eles.
Capacita voz e tomada de decisão	Instrui o NIPDC sobre como liderar, avaliar e promover os membros de sua equipe. Atende apenas aos pontos de vista de líderes seniores. Articula opiniões antes de permitir que o NIPDC fale.	Permite que o NIPDC tome decisões apenas quando as apostas são baixas. Procura aconselhamento quanto à NIPDC ao enfrentar crises com pessoas de comunidades marginalizadas.	Incentiva o NIPDC a liderar e avaliar suas equipes com autonomia. Inclui e amplifica as vozes do NIPDC nas decisões. Antecipa desacordos e resolve de forma equitativa.
Modela autenticidade, vulnerabilidade e abertura	Demonstra compromisso com a manutenção do status quo. Envolve-se apenas em conversas de nível superficial com o NIPDC.	Fornece segurança psicológica para o NIPDC compartilhar suas perspectivas até que surjam sentimentos de desconforto ou valores desalinhados.	Revela aspectos de si mesmo e mostra vulnerabilidade que inspira confiança. Expressa exposição emocional desmascarada e aceitação dos outros. Ouve atentamente as perspectivas do NIPDC.
Assume riscos e empurra o medo com ações corajosas	Permanece calado, com medo e excessivamente consumido pelos riscos pessoais ao testemunhar a injustiça, a exclusão ou a desigualdade. Evita desafiar ativamente microagressões e racismo.	Aborda microagressões quando solicitado pelo NIPDC. Fala contra a injustiça, exclusão ou desigualdade apenas quando o risco pessoal é baixo.	Fala a verdade ao poder. Impõe-se quando NIPDC é excluído intencionalmente ou não. Inclina-se para remediar conflitos culturais, mesmo quando parece desconfortável.
Admite e então interrompe preconceitos pessoais com reflexão pessoal	Nega ter preconceitos e mantém uma fortaleza nas crenças preconcebidas.	Desafia preconceitos explícitos e abertos. Mas não reconhece e questiona preconceitos implícitos e seu impacto em sistemas maiores.	Desafia suposições não verificadas em talento, desempenho, estratégia e práticas de negócios. Reconhece preconceitos nos sistemas sociais e seu impacto negativo no NIPDC.
Aplica empatia e consciência cultural para eliminar as divisões	Evita e não se interessa pelas diferenças culturais. Opera com amplos estereótipos sobre pessoas de grupos condenados ao ostracismo.	Destaca e celebra a semelhança e semelhanças de todas as culturas para mascarar a consciência cultural limitada. Descentra e ocupa espaço para o cuidado e preocupação dos colaboradores do NIPDC 75% do tempo.	Faz ponte entre divisões culturais com facilidade. Tem empatia, valoriza e compreende a história, os sentimentos e as perspectivas de pessoas de grupos desfavorecidos. Lê e procura envolver-se em diferentes experiências culturais.
Envolve-se em discussões justas, frequentes e diretas	Retém opiniões sinceras e só dá feedback negativo em momentos obrigatórios (por exemplo, avaliações de desempenho).	Fornece treinamento no momento e feedback corretivo, mas não oferece uma abordagem de feedback apreciativo e equilibrado, nem programa horários regulares para conversas francas.	Comunica-se com franqueza, justiça, honestidade e frequência. Dá e solicita feedback frequente, de alta qualidade e acionável.
Conecta-se a outras pessoas por meio de metas compartilhadas	Prefere trabalhar sozinho e no silo, não confia nos outros e ignora pontos de vista variantes. Cria equipes de projeto como uma formalidade, mas conclui 90% do trabalho sozinho.	Trabalha e dá consultoria aos funcionários e equipes multifuncionais do NIPDc quando solicitado por terceiros.	Identifica objetivos comuns e missão para se conectar com os funcionários NIPDC. Inclui funcionários do NIPDC em reuniões e equipes de projeto. Constrói relacionamentos colaborativos com funcionários NIPDC em toda a organização.
Procura compreender o desconhecido e não familiar	Superestima o conhecimento individual e mantém uma compreensão deficiente e míope das pessoas de populações marginalizadas.	Reconhece lacunas de aprendizagem e está motivado para crescer. Faz perguntas, mas com a intenção de confirmar ideias e pensamentos predeterminados.	Demonstra grande curiosidade. Encoraja o pensamento divergente e a aprendizagem ao longo da vida. Modela a aprendizagem livre de julgamentos por meio de perguntas e escuta ativa ao interagir com funcionários do NIPDC.
Antecipa a resistência e permanece firme	Evita e não apóia os esforços que melhoram a diversidade, a equidade e a inclusão (por exemplo, Grupos de Recursos de Funcionários e iniciativas de DEI).	Participa e apóia a diversidade, a igualdade e a inclusão, principalmente quando é conveniente ou visto pelos líderes seniores. Começando a aceitar os desconfortos associados ao avanço do DEI.	Espera soluços, articula o caso moral e comercial da DEI e toma medidas para torná-la uma prioridade. Aloca tempo e recursos para promover o DEI dentro da equipe, departamento e organização.

Independentemente do histórico demográfico, todos nós compartilhamos a necessidade básica de pertencer, ser aceito e evitar a rejeição. Os gerentes devem usar essa ferramenta para se engajar na autorreflexão. Use-a para facilitar conversas corajosas sobre os sentimentos e experiências dos funcionários NIPDC. Aplique-a para ajudar os gerentes brancos a estabelecer uma ponte entre os gerentes NIPDC e os seus funcionários. E faça referência a isso para criar mais líderes que lideram de forma inclusiva e se conectam autenticamente com Negros, Indígenas e Pessoas De Cor nos locais de trabalho da América.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/how-inclusive-is-your-leadership