Desenvolvemos teorias para explicar a experiência. As teorias científicas que explicam muito são frequentemente consideradas universais, mas subsequentemente revelam-se parciais. A física newtoniana ainda explica muito sobre como a natureza se comporta na Terra, mas Einstein revelou que ela não explica como as coisas funcionam no universo.

Se for esse o caso na ciência, certamente se aplica à arte prática da gestão. Na ciência, a questão principal é: “Isso é verdade?” Na gestão, a questão-chave é “Funciona?” Aqui, o contexto é crítico. Muitas das ideias desenvolvidas por pensadores administrativos são úteis em um contexto específico. O problema surge quando essas idéias começam a ser tratadas como se fossem verdades universais. É então que se transformam em mitos, e os mitos podem nos desencaminhar.

Aqui estão cinco das ideias mais comuns que se transformam em mitos que encontro com mais frequência em meu trabalho com clientes, os motivos pelos quais são plausíveis e como mantê-los dentro de seus limites adequados.

1. Empresas de sucesso definem metas ambiciosas

Em 1994, James Collins e Jerry Porras publicaram Built to Last, um best-seller sobre “os hábitos de sucesso de empresas visionárias”. Os autores afirmaram que um dos hábitos exibidos foi a definição de “Objetivos Audaciosos e Cabeludos”. Em 2012, oito anos depois, Sean Covey e outros sugeriram em outro best-seller que o que as empresas realmente precisam é de “MEIs” ou “Metas Extremamente Importantes”. Siglas engraçadas e uma dose de hipérbole garantiram que essas ideias pegassem.

Por que é plausível

Às vezes, os empreendedores visionários veem a possibilidade de atender às necessidades não atendidas dos clientes de maneiras sem precedentes. Eles definem metas aparentemente impossíveis, assumem riscos enormes e são bem-sucedidos. Não ouvimos muito sobre os muitos empreendedores visionários que falham.

Às vezes, os CEOs visionários percebem que suas empresas precisam mudar radicalmente suas formas de trabalhar e definir uma meta aparentemente impossível para estimular a criatividade. Eles desafiam suas organizações porque percebem que o maior risco para eles é continuar como antes.

O que é comum a ambos os grupos é que eles têm uma compreensão totalmente realista do potencial de inovação. Sua consciência situacional é aguda, sua visão é pragmática e o objetivo é cuidadosamente escolhido.

Como isso pode te desencaminhar

O problema surge quando a meta não tem lógica por trás disso, a situação na verdade exige perseverança com melhorias incrementais e a organização não tem muito espaço sobrando.

Em outubro de 2019, meus colegas Jo Whitehead e Felix Barber, junto com Julia Bistrova, publicaram um artigo na California Management Review chamado Why Giants Stumble. Nele, eles revelaram que, na década anterior, nada menos que 20% das 100 maiores corporações americanas e europeias tiveram desempenho inferior ao do mercado em 25% ou mais em um período de um a dois anos e perderam seu CEO como resultado. Em suas palavras: “Em vez de simplesmente se concentrar em ser bons administradores de negócios sólidos e criar valor para os acionistas devolvendo dinheiro, cada CEO optou por assumir riscos elevados para aumentar o ritmo de crescimento. Eles desenvolveram planos ambiciosos que acabaram destruindo valor. ”

Veja o BG Group. Criada em 1997, quando a ex-concessionária estatal British Gas desmembrou suas operações de fornecimento de eletricidade e gás, a BG cresceu para se tornar uma empresa de exploração de petróleo e gás para rivalizar com empresas como a BP e a Shell, operando em 25 países. Em 2008, estabeleceu uma meta de crescimento anual de 6–8% a ser mantida até 2020.

Em seguida, teve problemas com alguns de seus maiores projetos. Embora o crescimento tenha diminuído à medida que abordou essas questões, ela continuou a se comprometer com sua meta de crescimento. De 2010 a 2012, a criação de valor para o acionista superou o mercado em 26%. Um novo CEO entrou a bordo. Entre 2012 e 2014, a criação de valor teve um desempenho inferior ao do mercado em 34%. Outro novo CEO foi nomeado.

Nesse ponto, a BG finalmente abandonou sua meta de crescimento, mas até então a queda no preço das ações permitiu que outros entrassem e, em abril de 2015, a BG aceitou uma oferta de aquisição da Shell.

A busca pela meta de expansão original ajudou a empresa a criar muito valor, mas também criou uma expansão excessiva. Os problemas específicos encontrados não eram em si previsíveis, mas era inteiramente previsível que algumas coisas provavelmente dessem errado em algum ponto entre 2008 e 2020 no negócio altamente arriscado em que estava. Também estava claro que quanto mais bem-sucedido o BG era e quanto maior ficava, mais risco a gerência tinha de aceitar para manter a meta. A meta exagerada transformou o risco calculado em jogos de azar.

Em um ambiente incerto, apostar em um cenário otimista é particularmente perigoso. É mais sensato seguir a regra de minimizar o arrependimento máximo. Isso significa otimizar as decisões para obter robustez para que você se saia razoavelmente bem em qualquer futuro plausível e possa até mesmo desfrutar de um impulso se a sorte estiver do seu lado – mas não aposte nisso.

As empresas precisam estar constantemente cientes das premissas fundamentais subjacentes ao seu sucesso. Definir uma meta aparentemente impossível que os faça questionar essas suposições é uma forma de abalá-los, mas não deve se tornar um hábito. O que deveria se tornar um hábito é questionar suposições.

O que nos leva à próxima meia verdade.

2. Você deve usar metas de desempenho para definir a direção

No início de 1992, Robert Kaplan e David Norton publicaram um artigo na Harvard Business Review chamado “O Cartão de Pontos Balanceado” e em 1996 publicaram um livro com o mesmo nome, que se tornou um best-seller. Eles defendiam a suplementação de medidas financeiras com outras que abrangessem clientes, processos de negócios e perspectivas de aprendizagem. O “cartão de pontos” resultante deveria funcionar como “um sistema integrado de gestão estratégica” em que cada medida é “um elemento em uma cadeia de causa e efeito que comunica o significado da estratégia de uma unidade de negócios para uma organização.” Em 2000, quase metade das principais corporações dos EUA e um quarto das europeias estavam usando um cartão de pontos balanceado.

Por que é plausível

Para executar uma estratégia, você precisa saber quais são os efeitos de suas ações e se elas o estão levando na direção certa. Isso envolve medir uma série de variáveis, não apenas resultados financeiros, para criar o equivalente ao painel de um carro.

As medidas devem constituir um sistema de apoio à decisão que possibilite aos gestores mudar suas ações e se adaptar à situação de mudança. A maioria das métricas precisa ser monitorada para fornecer informações sobre o que está acontecendo. Algumas cuidadosamente escolhidos podem ser alvos que definem o que você deseja alcançar.

Mas isso não significa que você deva transformar todo o painel em um cartão de pontos que consiste apenas em alvos.

Como isso pode te desencaminhar

Se você permitir que um cartão de pontos de alvos guie sua estratégia, pode acabar confundindo seus alvos com sua estratégia. Existe até um nome para essa armadilha: surrogation, um assunto discutido em um artigo útil da HBR de Michael Harris e Bill Tayler, que documentou as perversidades que podem surgir de estratégias baseadas em cartão de pontos.

A armadilha é agravada quando você está tentando gerenciar de acordo com vários alvos. Imagine fazer uma viagem de carro. Definir metas de um horário de chegada de 17h30, uma velocidade média de 72 km / h e um consumo de combustível de 38 mpg não é o mesmo que “chegar na hora certa, mas não ultrapasse o limite de velocidade e tente dirigir economicamente. ” Você não pode apenas olhar o que os números estão dizendo a você. Para descobrir o que fazer, você precisa de uma compreensão ativa do que está realmente acontecendo. Se você estiver dirigindo um carro, a maneira de fazer isso não é olhar para o painel de instrumentos, mas olhar pela janela. Se você está administrando uma empresa, não é uma má ideia fazer o equivalente de vez em quando.

Precisamos de uma ampla gama de medidas para entender o que está acontecendo e o que é importante. As empresas agora terão que medir o desempenho ambiental, social e de governança. Eles devem usar as informações que as medidas fornecem com sabedoria. Mas eles não devem confundir as medidas com sabedoria. Criar uma estratégia é definir uma direção. Um conjunto de medidas é um sistema de controle justo que o ajuda a entender se você está ou não seguindo na direção que definiu. E é exatamente por isso que Kaplan e Norton também desenvolveram uma ferramenta diferente e mais visual para definir a estratégia de fato: o mapa estratégico.

3. Você tem que vencer a guerra pelo talento

Em 2001, vários sócios da McKinsey publicaram um livro chamado The War for Talent (A Guerra Pelo Talento), que se baseou em um estudo que a empresa havia realizado em 1997. Desde então, vários escritores exploraram uma ampla gama de batalhas naquela guerra, desde o talento feminino ao talento na China para o talento digital.

O insight foi que o desempenho de uma empresa depende em uma extensão desproporcional do desempenho de uma minoria de funcionários, os poucos “talentosos” que são altamente inteligentes, altamente qualificados e altamente motivados. À medida que as empresas priorizavam a contratação de funcionários que se encaixassem nessa descrição, a competição para elas se tornou uma verdadeira guerra.

Por que é plausível

De fato, há evidências de que toda empresa possui alguns funcionários de alto desempenho que contribuem desproporcionalmente para seu sucesso. Como resultado, o “desenvolvimento de talentos” é uma tarefa comum em RH e a maioria das empresas tem um programa de “alto potencial”.

Dado que a liderança sênior da maioria das empresas emergirá do pool de profissionais talentosos de alto desempenho – e a forma como eles atuam terá um grande impacto no destino da empresa – isso faz algum sentido.

Mas não é toda a história.

Como isso pode te desencaminhar

O desempenho da organização depende tanto do conhecimento, do julgamento e das habilidades dos poucos talentosos quanto dos poucos talentosos. Também depende da eficácia do sistema organizacional em que todos trabalham. Portanto, precisamos ter cuidado para não nos concentrar nos poucos talentosos – e ser muito cuidadosos com o que queremos dizer com “talento”.

A natureza do talento é uma questão controversa, mas há muitas evidências de que a competência é específica de um domínio e envolve prática. Em seu livro Talent is Overrated (Talento é Superestimado), Geoff Colvin argumenta que a variável-chave é a quantidade cumulativa de “prática deliberada” que os indivíduos realizam em seu domínio. Isso parece explicar muito sobre os artistas de classe mundial em domínios muito estreitos, como esporte ou música. Mas o amplo domínio da administração contém uma ampla gama de domínios estreitos, muitos dos quais precisamos em qualquer organização. Precisamos de programadores nerds e líderes inspiradores, mas poucas pessoas são os dois. A maioria de nós já encontrou líderes inspiradores que não reconheceriam uma estratégia se ela pulasse e os mordesse.

A razão subjacente pela qual a minoria de alto desempenho consegue tanto é que, na maioria das vezes, ela trabalha por intermédio de outras pessoas. Eles apresentam ideias inovadoras, formam grandes equipes e trabalham para a organização como um todo. Ao fazê-lo, ajudam a elevar o desempenho da média, que por definição é o que a maioria de nós é. E é o desempenho da maioria média, não de poucos talentosos, que é a verdadeira marca de uma grande organização.

O que significa que o que realmente precisamos é de líderes mais eficazes, certo?

Sim e não.

4. As empresas precisam de líderes, não de gerentes

Ao longo da maior parte do século 20, o cerne do trabalho de um gerente era descrito como “administração”. Quando a Harvard University fundou a Harvard Graduate School of Business Administration em 1908, seus graduados surgiram com uma qualificação chamada “Master of Business Administration” ou MBA. No início dos anos 1990, tendo retirado a palavra “administração” de seu título, a escola ainda chamava sua qualificação principal de MBA, mas não estava mais treinando gerentes como administrar empresas. Em vez disso, declarou grandiosamente que seu propósito era “educar líderes que fazem a diferença no mundo”.

Por que a mudança?

Em 1977, um dos professores da escola, Abraham Zaleznik, publicou um artigo na HBR chamado “Managers and Leaders: Are They Different? (Gerentes e Líderes: São Eles Diferentes?)” Sua resposta foi “sim” – na verdade, ele afirmou que gerentes e líderes são tipos de pessoas bem diferentes. O artigo ganhou o prêmio McKinsey, foi reimpresso como um clássico da HBR em 1992 e novamente em 2004. Em 2001, enquanto argumentava que as empresas precisavam de gerentes e também de líderes, John Kotter opinou que a maioria das corporações dos EUA eram supergerenciadas e sub-dirigidas (“O que os líderes realmente fazem”). A literatura sobre liderança se tornou vasta, e até mesmo os programas de “gestão” da Harvard Business School são descritos como sendo para “líderes”.

Por que é plausível

Ainda hoje, a peça de Zaleznik é inebriante.

Os gerentes, afirmou ele, “enfatizam a racionalidade e o controle”, adotam “atitudes impessoais, se não passivas, em relação às metas” e fazem com que as pessoas aceitem soluções para os problemas “equilibrando visões opostas”. Os líderes, por outro lado, “trabalham em posições de alto risco”, são ativos em relação aos objetivos, “moldando ideias em vez de respondê-las” e, portanto, “atraem fortes sentimentos de identidade e diferença ou de amor e ódio”. No comentário retrospectivo de 1992, Zaleznik acrescentou que enquanto os gerentes buscam ordem e controle, os líderes “toleram o caos e a falta de estrutura”.

A conclusão foi que, em um ambiente estável e previsível, as empresas precisam de gerentes, mas em um mundo imprevisível e em constante mudança, elas precisam de líderes. Hoje, ao que parece, dificilmente podemos obter o suficiente deles. Os gerentes, por outro lado, podem ser amigáveis, mas são um pouco chatos e decididamente antiquados.

Como isso pode te desencaminhar

Ao reconhecer que a liderança é importante, transformamos a liderança em uma obsessão e os líderes em celebridades heróis. Atribuímos cada vez mais fortunas de uma empresa a seus líderes, e em particular seu CEO, e cada vez menos à própria organização.

E à medida que a imprensa os adula, muitos CEOs passam a acreditar em seus próprios mitos e seu julgamento vacila. Alguns se tornam egoístas, movidos pelo desejo de poder. As noções de mordomia e humildade, realismo e responsabilidade são deixadas de lado. Dê uma olhada, por exemplo, em como Chris Bones em O Culto do Líder – Um Manifesto para Negócios Mais Autênticos critica o ethos do que ele chama de “geração L’Oréal”, cujo slogan narcisista “Porque você vale a pena” é intensificado pela crença de que o sucesso é vencer uma “guerra pelo talento”.

O problema fundamental é que liderar e gerenciar não descrevem as atividades de pessoas diferentes, mas são funções diferentes desempenhadas pelas mesmas pessoas. Todos os executivos precisam administrar os recursos de maneira criteriosa e liderar seu pessoal para motivá-los. Alguns são melhores em um do que no outro, mas toda organização precisa de ambos. Se pessoas altamente motivadas forem mal organizadas ou não tiverem as ferramentas para o trabalho, não chegarão a lugar nenhum.

Como Zaleznik bem sabia – e tendemos a esquecer – a liderança pode ser uma força para o bem ou para o mal. Devemos, portanto, ser cuidadosos como a inculcamos. E não devemos denegrir o foco da administração na ordem e no controle, especialmente em um ambiente incerto e em rápida mudança.

O que me leva ao quinto mito.

5. Sem Regras Regras

Todos nós odiamos a burocracia. É uma perda de tempo, sufoca a criatividade e concentra a atenção das pessoas para dentro, em vez de para fora, para o cliente. A maioria dos empresários – principalmente Reed Hastings da Netflix – odeia a burocracia. Em vez de regras, estruturas e processos, eles desejam promover a liberdade, a responsabilidade e o desempenho. Muitas empresas procuram seguir seu exemplo.

Por que é plausível

Muitas organizações modernas e de rápido crescimento são construídas em torno de um conjunto de valores e princípios compartilhados, como “focar obsessivamente nos clientes”, “ganhar e perder como uma equipe”, “assumir alguns riscos e aprender com o fracasso”, “gastar dinheiro como se fosse seu. ” Eles confiam em sua cultura para criar coerência, e não no processo. Como resultado, as pessoas se sentem fortalecidas e as ideias são julgadas por seus méritos. Todos trabalham juntos para uma visão compartilhada. A estrutura é mínima, a hierarquia é o mais plana possível e os processos são o que for preciso para alcançar os resultados. Mas não termina aí.

Como isso pode te desencaminhar

As reuniões começam a proliferar. Eles se dedicam a obter a “adesão” das partes interessadas influentes ou a tentar esclarecer as estruturas de responsabilidade, as autoridades de tomada de decisão e as prioridades conflitantes entre as equipes. As pessoas passam cada vez mais tempo navegando na complexidade interna da organização, que se torna altamente política.

As startups contratam ótimas pessoas – elas estão na linha de frente da “guerra por talentos” – e as “ótimas pessoas” tendem a ser ambiciosas e competitivas. Quando não existem regras claras, cada um faz as suas próprias. Os valores essenciais e os princípios operacionais são interpretados de forma inconsistente, o que leva ao surgimento de subculturas fortemente influenciadas pelas personalidades dos indivíduos mais influentes. Torna-se mais difícil comunicar-se de forma consistente com os recém-chegados, surgem disputas territoriais e a organização se torna mais complexa de navegar, menos estável e menos previsível. Quando a hierarquia não é explícita, ela surge por si mesma, com base não nas necessidades da organização, mas no poder.

O que é exatamente o que todos estavam tentando evitar.

A verdadeira escolha que temos não é entre ter regras e não ter regras, mas entre ter regras boas e más. Os bons criam previsibilidade e simplicidade internas que permitem ao grupo lidar com a incerteza e a complexidade externas. É como música. Sem as regras de harmonia, ritmo e andamento, a música é apenas ruído.

O objetivo da estrutura é distribuir os direitos de decisão de uma forma racional. Uma boa estrutura reflete a hierarquia das principais tarefas que a organização deve realizar, e há uma responsabilidade clara para a tomada de decisões em cada nível. Bons processos garantem que todos saibam como a organização funciona, para que possam dedicar suas energias para lidar com o caos do lado de fora. Para lidar com a imprevisibilidade do mundo externo, você precisa criar previsibilidade internamente.

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Se você definir uma meta exagerada, certifique-se de que a organização exija algum esforço, ou ela quebrará. Se você trata os indicadores de desempenho como seus objetivos estratégicos, tenha certeza de que o que você está pedindo é o que você deseja, porque é o que você obterá – e nada mais. Ao desenvolver uma proposta de valor para o funcionário, pense bem sobre o que “talento” significa para você e não se esqueça de que o verdadeiro desafio é construir uma organização que permita que as pessoas comuns tenham um desempenho acima da média. Desenvolva bons líderes, mas não negligencie as habilidades de gestão, pois ninguém pode ter um bom desempenho se não tiver os recursos certos no lugar certo na hora certa. Reduza a burocracia ao mínimo, mas certifique-se de ter estrutura suficiente para distribuir os direitos de decisão de forma racional e processo suficiente para permitir que as pessoas saibam como a organização funcionará.

Para ter certeza, ambições, metas, talento, liderança e cultura são importantes. Mas, em cada caso, certifique-se de que você os está usando, em vez de permitir que eles usem você.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/unpacking-5-myths-about-management