À medida que a vertigem vertiginosa de Covid começa a desacelerar, os líderes estão se preparando para o longo caminho para a recuperação. Um passo inicial essencial será abordar efetivamente as ansiedades de milhões de trabalhadores preocupados com o futuro de seu trabalho e sua saúde. Dada a dor deste momento, há muitas “dicas”, pedindo aos líderes que lidem com os desafios da jornada com resiliência, autenticidade e conexão. Embora essas coisas tenham um valor tremendo na estabilização do comportamento humano em um momento emocionalmente volátil, elas não são suficientes.

Se os líderes querem usar esse momento para fazer mais do que devolver funcionários preocupados e distraídos a empregos antigos que eles conheciam, há muito a aprender com o estudo científico de como o cérebro responde à incerteza. Surpreendentemente, muitas vezes são estratégias contra-intuitivas que são mais eficazes. Para vencer a ansiedade, as evidências científicas nos dizem para prestar atenção ao que instintivamente queremos fazer e depois considerar ativamente o contrário.

Tomemos, por exemplo, um veterano de combate que desenvolve um transtorno de estresse pós-traumático (TEPT) após um ataque noturno devastador. Durante anos, a estratégia de enfrentamento natural do soldado tem sido evitar não apenas menção explícita do trauma, mas qualquer coisa até um pouco relacionada. Embora faça sentido intuitivo evitar associações frouxas a esses eventos dolorosos, os tratamentos mais eficazes para o TEPT exigem o oposto: discussões repetidas e detalhadas do trauma combinadas com um engajamento robusto em todas as facetas que foram evitadas anteriormente para lidar com isso.

O ponto importante aqui não é o diagnóstico clínico, mas a reação confiável do cérebro humano ao incerto. A ansiedade, comum e clínica, geralmente nos leva a tomar decisões reflexivas que, no final, não são do nosso interesse. No meu trabalho com empresas que lidam com gerenciamento de mudanças, frequentemente observo novos líderes que se distraem facilmente pelo fascínio das “crises” do dia-a-dia. Paradoxalmente, essa ação peremptória geralmente leva a menos sucesso do que se os líderes tivessem feito o que parece ser a coisa errada a fazer, mas não é: sentar, ouvir, esperar.

Muitos líderes estão pensando amplamente sobre como enfrentar o desafio do retorno ao trabalho. Ao contrário de outras crises, como o 11 de setembro ou a Grande Recessão de 2008, o cadinho de Covid é a luta contra um inimigo invisível e insidioso, um patógeno que promete aumentar e diminuir por tempo indeterminado. Além disso, seu período de incubação inquietamente longo pode tornar ineficazes mesmo os mais rigorosos esforços de prevenção no local de trabalho. Tudo isso nos deixa ansiosos. Pode ser imensamente útil saber que o cérebro ansioso é razoavelmente bem compreendido. Sabemos, por exemplo, que, quando ansiosos, somos facilmente distraídos pelas coisas erradas, o que significa que podemos nos preparar para elas e tentar superar nossos instintos.

Aqui estão três estratégias paradoxais – enraizadas na neurociência e na psicologia – projetadas para ajudar os líderes a gerenciar as ansiedades atuais no que se refere à gestão de desempenho, comunicação e eficácia da liderança.

Gerenciamento de desempenho: o reflexo é exercer maior controle, mas a solução é mais flexibilidade.

Em uma crise, é natural debater sobre tentar agarrar a única coisa que nos falta: controle. Mas a loucura central da ansiedade é que ela nos leva a usar suas próprias sensações – a aceleração de nossos corações, o frenesi de nossos pensamentos e a tensão em nossas gargantas – como evidência de que devemos tomar decisões que acabam por levar a mais problemas.

Por exemplo, os líderes de uma empresa ficaram em pânico com a ausência prolongada do escritório e a produtividade atrasada. Eles pensaram que poderiam criar controle pedindo aos funcionários que assinassem um contrato prometendo evitar todas as distrações enquanto trabalhavam em casa. Embora o impulso ansioso da liderança em torno da produtividade dos funcionários seja compreensível, ele os desviou. Essa solicitação não é apenas absurda para milhões de pessoas que continuam tendo “colegas de trabalho” na escola e nas fraldas, mas também interrompe a coesão da equipe ao comunicar implicitamente que não se pode confiar nos funcionários para gerenciar as complexidades de seus próprios empregos e vidas.

A preocupação com o desempenho é justificada, mas os líderes devem prestar muita atenção a qualquer reflexo que aperta o aperto – e considerar ativamente o contrário. Em vez de investir demais em cronogramas de processo e de microgerenciamento, os líderes devem pensar em uma estratégia que é muito mais flexível do que parece confortável para eles.

Comunicação: A supercomunicação é incentivada, mas menos é mais.

Há muitos pedidos bem-intencionados por mais transparência dos líderes. Muitas equipes de liderança determinadas a amenizar o medo deste momento estão fornecendo aos funcionários o máximo de informações possível através de microsites, atualizações, e-mails, anúncios de políticas e prefeituras virtuais da Covid. Mas, de acordo com evidências neurocientíficas, a transparência – acesso completo às informações – não cria necessariamente uma sensação de segurança. No momento, o dia de trabalho médio do americano é 40% mais longo do que era antes da pandemia. Cérebros cansados não querem ou precisam de mais coisas para pensar. Em uma recente sessão de planejamento estratégico com um de nossos clientes, uma líder sênior observou que estava tão cansada de um dilúvio de comunicações da Covid que configurou seus filtros de e-mail para excluir automaticamente qualquer coisa da Covid no assunto.

Se o objetivo é levar os funcionários a um nevoeiro de informações, a solução não é o compartilhamento generoso de informações, mas a clareza radical. A clareza radical é distinta da transparência, porque requer a definição de quais informações serão atendidas e quais não; significa delinear quais são as prioridades e também quais não são. Por definição, uma crise é algo que excede nossas capacidades de lidar. Quando voltarmos ao trabalho, haverá um impulso equivocado de dedicar nossa atenção a muito mais questões do que os recursos a oferecer. Como os impulsos são coisas difíceis de controlar, a liderança seria auxiliada por uma hierarquia de comunicações que se concentra nas prioridades estratégicas, com exclusão de todas as outras. Embora não exista uma estratégia de comunicação de tamanho único e, posteriormente, o número exato de questões na hierarquia varie, uma heurística útil é definir cinco prioridades principais.

Aqui, é importante entender que o cérebro ansioso é um mestre da reatividade e não da produtividade – tendendo superficialmente a muitas coisas, mas não resolvendo substancialmente nenhuma. Portanto, os líderes devem antecipar que a execução de um plano tão focado criará um desconforto considerável – e esse é exatamente o ponto. É através do calor do desconforto que nossos verdadeiros valores são esclarecidos e o comportamento é significativamente alterado. Todo mundo entende que a mudança é dolorosa, mas a maioria deixa de entender a razão completa. A dor da mudança não vem apenas da motivação intensiva em energia que exige, mas também das coisas valiosas e boas ideias que devemos voluntariamente, embora de má vontade, deixar para trás.

Liderança Eficaz: para ser forte, você deve primeiro ser leve.

Ironicamente, o precursor da resistência mental é a vulnerabilidade emocional. O compartilhamento cuidadoso de conteúdo emocional em espaços seguros realmente leva a mudanças profundas na coesão, inovação e desempenho do grupo – principalmente porque oferece acesso a ideias inexploradas. No entanto, oferecer conteúdo incomumente emocional aos nossos colegas de trabalho é um risco que o cérebro não assume de ânimo leve. Portanto, melhorar a coesão da equipe depende da coragem da liderança para ir primeiro. A pessoa mais graduada da mesa deve começar, oferecendo uma visão de suas próprias lutas profissionais e subsequentes experiências emocionais. Ao fazer isso, eles enriquecem a conexão da equipe e, posteriormente, a agilidade.

De todas as lições que o Covid-19 nos ensinará, talvez uma nova apreciação de nossa impressionante interconectividade (biológica, econômica, social e intelectual) seja a mais poderosa. Nós nos encontramos em quarentena ansiando, acima de tudo, um pelo outro. Em uma conversa recente que tive com um executivo do setor, ele disse: “Uma das coisas que eu nunca imaginei querer dizer aos meus colegas é ‘sinto sua falta’.” Do ponto de vista de um neuropsicólogo, isso não é uma surpresa. A pesquisa mais inovadora sugere que nossa vantagem competitiva como espécie é a excepcional capacidade de socialização do cérebro. Pelas palavras que falamos às comunidades que construímos, nosso sucesso depende inteiramente de nossa capacidade de socializar. Se retornarmos aos nossos escritórios com ansiedade ou permanecermos abandonados em nossas casas solitárias, a criação de profundas conexões emocionais com nossas equipes é essencial. Compartilhar partes de nós mesmos e de nossas vulnerabilidades durante esse período não é apenas a coisa boa a se fazer; é a coisa pragmática a se fazer.

Os líderes serão firmados quando anteciparem sua própria falta de jeito natural associada a tentativas iniciais de conexão mais profunda e maior auto-exposição. Mas esse constrangimento deve ser adotado. Nesse momento, quando dificilmente existe a menor linha entre o pessoal e o profissional, os meandros do dia-a-dia da vida dos membros da equipe se tornaram questões táticas que afetam a substância do trabalho que realizamos. É hora de usar métodos adequados para se comunicar sobre problemas anteriormente considerados muito confusos para o trabalho. Na que é indiscutivelmente a lição mais importante da pesquisa sobre ansiedade, aprendemos que é apenas ao abordar o que historicamente evitamos que somos capazes de encontrar a própria resiliência que estamos buscando.

O inevitável desconforto que acompanha a mudança não deve ser interpretado como um sinal de que estamos no caminho errado – exatamente o oposto. Essa ansiedade é um sinal de crescimento produtivo, nos dizendo que estamos no caminho certo para fazer mudanças substanciais. Desperdiçar a rica oportunidade deste momento para mudanças transformadoras é tão ruim para os negócios quanto para o cérebro.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/feeling-uncomfortable-with-reentry-youre-on-the-right-track