“Precisamos responsabilizar as pessoas.” Quantas vezes você disse isso no ano passado? Quando as coisas não estão indo bem – talvez seus números estejam baixos, você não alcançou suas metas ou seu fluxo está seco – é fácil recorrer a esse mantra familiar. Mas quando você diz isso, o que os membros de sua equipe realmente ouvem é: “Você está me decepcionando” ou “Estamos falhando”. Em vez de acender um fogo inspirado sob as pessoas, você pode acabar esvaziando-as.

Embora, sem dúvida, haja momentos em que sua equipe possa fazer um esforço mais concentrado, na minha experiência, uma “falta de responsabilidade” raramente é intencional. Mais frequentemente, é o resultado de um problema subjacente, como funções e responsabilidades pouco claras, recursos limitados, uma estratégia ruim ou objetivos irrealistas. É por isso que os líderes inadimplentes a responsabilidade frequentemente acabam batendo em um muro e se sentindo ainda mais frustrados.

Além disso, verbalizar que há “falta de responsabilidade” em sua equipe pode facilmente parecer ameaçador ou condescendente para as pessoas que recebem. Isso é pouco produtivo quando você está tentando inspirar mudanças e, mais importante, não ajuda a chegar à raiz do problema.

Quando você precisa pressionar as pessoas ao seu redor para obter melhores resultados (é isso mesmo que você está procurando, certo?), uma abordagem melhor é resolver o problema com uma mentalidade de liderança. Use as etapas a seguir para orientar-se sobre como iniciar a conversa, identificar o problema real em questão e executar um plano que o ajudará a resolvê-lo.

Verifique consigo mesmo primeiro.

Quando um problema de trabalho está te causando estresse, apontar para o exterior e culpar os outros é um primeiro instinto normal. Mas se você deseja ter uma conversa produtiva com alguém que parece “simplesmente não estar entendendo”, primeiro considere se você pode estar contribuindo para o problema (mesmo que não intencionalmente). Em vez de perguntar: “Por que eles não estão fazendo a parte deles?”, pergunte: “Há algo que eu possa fazer de diferente para ajudar?”

Embora você deva evitar se sentir compelido a concluir o trabalho de outra pessoa, é benéfico considerar se as lacunas na comunicação, no processo ou em outras áreas estão impedindo ambos vocês dois.

Antes de se aproximar da outra pessoa, considere:

• Fui claro sobre minhas expectativas?
• Perguntei o que posso fazer para ajudar?
• Tirei um tempo para refletir e revisar processos?
• Criei um plano de ação com o membro da minha equipe?

A autoconsciência é um super poder de liderança, e refletir dessa maneira pode ajudá-lo a reconhecer qualquer padrão inútil em que possa cair.

Outra dica para aumentar sua autoconsciência é prestar atenção ao que está acontecendo em seu corpo. Quando você pensa em ter essa discussão com o membro da sua equipe, você se sente tenso? Você aperta sua mandíbula, inquietação, ritmo, balança sua perna, muda seu efeito facial, fala mais ou se cala? Por exemplo, se você se encontrar um brilho intenso, veja se consegue fazer uma pausa e mudar para um olhar mais claro ou suave. A consciência de suas reações físicas pode ajudá-lo a identificar sentimentos de raiva, frustração ou desconforto que você pode estar enterrando. Também o ajudará a estar mais atento a como sua linguagem corporal pode afetar negativamente os outros. Trabalhe para mudar sua mentalidade de um local de hostilidade para um local de curiosidade com relação a como você pode ajudar.

Crie um ambiente seguro para a outra pessoa.

Depois de verificar consigo mesmo e se sentir pronto para abordar a conversa com curiosidade, lembre-se de ser atencioso com seu tom, seja para iniciar uma reunião pessoalmente ou por e-mail. Um ótimo lugar para começar é perguntar à pessoa se você pode agendar algum horário ou marcar um encontro com ela para discutir um desafio comercial. Marcar um encontro mostra seu compromisso em reservar um tempo para ouvir. Além disso, quando você enquadra o tópico em torno de um desafio comercial, elimina o risco de apontar com os dedos e indica que tem respeito suficiente para colaborar.

Depois de definir o tempo para conversar, inicie a conversa fazendo perguntas. Por exemplo, se o membro da sua equipe está constantemente perdendo prazos, você pode começar dizendo: “Percebi que você parece precisar de um pouco mais de tempo para concluir o trabalho recentemente.” Forneça exemplos específicos e pergunte: “O que podemos fazer para ajudá-lo a voltar aos trilhos?” Se um membro da equipe não atingir suas metas trimestrais, você pode dizer algo tão simples como: “Como você acha que seu trabalho está indo neste trimestre?” e avaliar sua reação inicial.

Evite pular diretamente para feedback crítico ou usar linguagem de julgamento como “Por que você…”, “Você deveria ter…” ou “Isso está errado”. Isso ajuda a assumir uma intenção positiva na outra pessoa. O objetivo aqui é ouvir e permanecer genuinamente aberto à “opinião” deles sobre as coisas.

Ouvir, prestar atenção e entender as necessidades e motivações da outra pessoa o ajudarão a deixar de lado quaisquer suposições que você possa estar fazendo sobre o caráter delas. Você pode descobrir que eles não são “preguiçosos”, “incapazes” ou “não confiáveis”, mas sim que não são claros quanto às metas organizacionais e, portanto, não priorizam adequadamente os projetos. Você pode descobrir que eles precisam de mais feedback para fazer o melhor trabalho ou que outros obstáculos os estão impedindo. Embora nenhuma dessas coisas justifique totalmente a falta de iniciativa ou o acompanhamento, a compreensão dos problemas subjacentes pode te fornecer uma ideia clara sobre como avançar.

Quando você está apenas ciente do que está tentando alcançar, sem considerar a experiência dos outros, pode adotar facilmente o hábito de envergonhar ou culpar. Se o membro da sua equipe sentir que está realmente sendo ouvido, é mais provável que se sinta emocionalmente seguro e trabalhe com você para resolver o problema. Esteja você em uma posição de liderança ou procurando ser um colega melhor, ouvir com intenção positiva é uma habilidade que o ajudará a alcançar seu objetivo.

Garanta que haja clareza e um acordo mútuo sobre como avançar.

Agora que você identificou quaisquer problemas subjacentes, é hora de esclarecer que sua intenção ao iniciar esta conversa é abordar o núcleo do problema e concordar com o caminho a seguir (levando em consideração qualquer nova informação que você acabou de receber). Se o seu objetivo é ajudar um subordinado direto a cumprir os prazos ou colaborar de maneira mais eficaz com um membro da equipe em um projeto, é essencial garantir que ambos vocês entendam qual é o problema, como resolvê-lo, como é o sucesso e o que precisa a ser feito, por quem e quando alcançá-lo.

Você pode começar recapitulando o que ouviu deles até agora para ter certeza de que entende de onde eles vêm. Uma vez que eles confirmam que “você entendeu”, reconhecem que o que eles compartilharam faz sentido. É importante observar que “fazer sentido” não significa necessariamente que você concorda, apenas significa que você é claro sobre o ponto de vista deles.

Em seguida, assuma e expresse diretamente sua frustração pessoal com o que você vê ser o problema. Por exemplo, você pode dizer: “Eu sei que você não está intencionalmente perdendo prazos, e agora tenho uma compreensão mais clara de tudo que está no seu prato. Mas quando você perde os prazos, o resultado é que tenho que assumir seu trabalho inacabado, o que me leva a atrasar meus próprios projetos. Muitas vezes me sinto frustrado com isso.”

Por fim, pergunte se a outra pessoa estaria aberta a tentar novas estratégias para resolver o problema. Sua abordagem para esta última etapa pode variar dependendo de com quem você está conversando. Se você estiver conversando com um subordinado direto, por exemplo, poderá dizer: “Quero configurá-lo para o sucesso aqui. Para ter certeza de que estamos na mesma página, você pode repetir para mim o que você entende que é o problema e podemos trabalhar juntos em um plano para avançar?” Se você estiver enfrentando um colega, uma abordagem melhor pode ser: “Baseado em nossa conversa, vamos tentar concordar com um conjunto mútuo de metas e, em seguida, discutir sobre como podemos desenvolver uma abordagem para alcançar essas metas.”

Em todos os casos, procure demonstrar empatia e trabalhe para um compromisso mútuo em torno de uma meta. A partir daí, você pode debater e concordar com algumas próximas etapas concretas.

Comprometa-se a definir aqueles com quem trabalha para ter sucesso. 

Ao começar a traçar seu plano, trabalhe com seu colega para estabelecer expectativas realistas. Esta é a única maneira de garantir que ambos estejam preparados para vencer. Quer você esteja trabalhando com um colega, um subordinado direto ou mesmo alguém acima de você, antes de concordar com os próximos passos, pergunte a eles (e a si mesmo): Tudo isso parece factível, considerando tudo o que está em nossos pratos? Se a resposta for negativa para um dos dois, volte para a prancheta.

Por exemplo, imagine que o membro da sua equipe pareça irresponsável porque não cumpriu suas metas de vendas trimestrais. Depois de discutir o problema com eles, você poderá descobrir que o problema real é que eles não têm confiança em seus conhecimentos sobre o produto. Talvez pressioná-los para fazer mais arremessos não seja o próximo passo certo. Em vez disso, com uma mentalidade de “sucesso gera sucesso”, concentre-se em obter o que eles precisam para poder posicionar melhor o produto. Se a meta for fechar 20 negócios no próximo trimestre, você poderá escolher diminuir temporariamente a meta e fornecer a eles mais treinamento para que estejam melhor preparados para o trimestre seguinte e possam voltar à cota.

Não importa qual seja a situação, você precisa ser prudente – reduzir, reformular, oferecer suporte ou delegar trabalho a outras pessoas, quando necessário. Seu plano revisado pode ter um escopo menor do que o inicialmente previsto, mas muitas vezes os pequenos passos levam à caminhada e à corrida.

Acompanhe e meça regularmente o processo. 

Você já ouviu falar da importância de deixar um rastro de papel. Embora não usemos muito papel atualmente, a lição é a mesma. Certifique-se de obter o plano concordado por escrito, para que ele possa ser revisado daqui para frente, se houver alguma dúvida sobre o que foi originalmente decidido. Não basta definir e esquecer. Determine quais ferramentas de comunicação você usará para verificar o andamento.

Algumas ferramentas úteis incluem:

• Escrita de funções e responsabilidades (para usar como referências);
• Indicadores de desempenho (para medir resultados);
• Check-ins de progresso regulares (para dar feedback);
• Painéis métricos (para acompanhar o desempenho);
• Reuniões semanais (para manter o alinhamento);
• Gravações de processo (para avaliar o que está funcionando e o que não está);
• Listas de verificação (para se manter organizado);
• Planos do projeto (para definir objetivos futuros).

Os documentos acima ajudarão você a identificar o que está funcionando e o que não está funcionando por um período de tempo, além de corrigir o curso conforme necessário.

Suplicar por mais responsabilidade não é a resposta para o seu problema. Qualquer pessoa pode expressar frustração em torno de um problema, mas aqueles que aproveitam a autoconsciência e a empatia não apenas encontram soluções eficazes, mas também constroem equipes e colegas vencedores por toda a vida. Se você quer ser um líder ou colega em um nível mais alto, alguém com quem as pessoas realmente querem trabalhar, mude sua mentalidade e pratique essas cinco etapas. Você acabará gerando melhores resultados, mudanças mais impactantes e reduzindo sua própria frustração.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/02/does-your-team-have-an-accountability-problem