É possível falsificar a inteligência emocional. Semelhante a imitações de relógios ou bolsas de luxo, há emoções e ações que parecem reais, mas que na verdade não são. Com a melhor das intenções, vi líderes inteligentes investirem em interações sensíveis, armadas com o que eles acreditavam ser uma combinação de empatia profunda, escuta sintonizada e autoconsciência, mas, na verdade, era uma forma de atender às próprias necessidades emocionais deles. É importante aprender a identificar essas falsificações, especialmente se você for o falsificador.

Muitas pesquisas documentaram abusos manipulativos da inteligência emocional – a regulação intencionalmente sutil de suas emoções para gerar respostas de outros que poderiam não ser de seu interesse. Dado que a maioria das pessoas não são sociopatas, na minha experiência, os usos mais comuns da inteligência emocional são subconscientes. Para salvaguardar contra a queda inadvertida deles, precisamos de níveis mais profundos de auto-exame. Aqui estão três das mais comuns falsificações que eu já vi emboscar os líderes bem intencionados.

Uma necessidade de ser o herói disfarçado de empatia. A empatia é um dos principais componentes da inteligência emocional. A capacidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros cria uma conexão autêntica e aprofunda a confiança. Mas o desejo genuíno de um líder de demonstrar cuidado pode transcender limites saudáveis de maneiras não planejadas. Vi isso acontecer quando conversamos com o diretor de operações de uma empresa global de US$ 20 bilhões. Eu o ajudei a se preparar para uma conversa potencialmente volátil com seu relatório direto, que estava por trás do plano de implementação de uma iniciativa importante. Os custos do projeto aumentaram, e o relatório direto estava emocionalmente desgastado. Algumas das questões estavam legitimamente fora de seu controle, mas algumas eram resultado de seus erros. O objetivo da conversa era concordar em como ela iria colocar o projeto de volta nos trilhos. Quando lhe perguntei como foi a conversa, ele respondeu com alívio exuberante: “Melhor do que eu poderia ter esperado”. Ele prosseguiu explicando: “Eu tinha certeza de começar com empatia do jeito que você me treinou, e quando eu senti que era a hora, eu perguntei sobre as resoluções com as quais eles concordaram, ele me disse: “Nós concordamos em adiar a data de conclusão por um ano, eu dei a ela o extra de $40.000 que ela precisasse para os consultores e, a seu pedido, concordei em participar como co-líder da iniciativa.”

Nas duas horas seguintes, desmembramos a conversa para revelar como sua necessidade de sentir-se indispensável obscurecia completamente o que ela realmente precisava: responsabilidade, treinamento e orientação. Ele sentiu que a conversa tinha corrido bem porque sentia que ela precisava dele. Ela achou ótimo, porque não estava mais sozinha. No início, ele defendeu sua intenção de ser um líder solidário e compassivo. Mas, eventualmente, ele foi capaz de ver que, quando sua expressão de cuidado se voltou para resgatá-lo de uma situação difícil, deixou de ser compassivo e se tornou egoísta. Quando um líder satisfaz uma necessidade co-dependente de se sentir central para o sucesso de outra pessoa, ele tira o poder da outra pessoa, tornando-a mais fraca em vez de mais forte.

Ao expressar empatia por aqueles que você lidera, preste atenção a qualquer necessidade que você possa ter de ser o herói. A compreensão compassiva dos desafios dos outros é emocionalmente inteligente. Resgatá-los das conseqüências desses desafios pode ser mais cruel que gentil.

A necessidade de estar certo mascarando-se de escuta ativa. Uma habilidade social fundamental da inteligência emocional é ser um ouvinte eficaz. Estar sintonizado com as preocupações faladas e não ditas dos outros demonstra uma abertura para suas visões, uma disposição de engajar idéias diferentes das nossas e honra a coragem de outras pessoas de expressar perspectivas divergentes. A maioria dos líderes com os quais trabalhei afirmam querer retroceder, acreditam que ouvem idéias divergentes e estão dispostos a mudar de idéia quando são apresentadas crenças e fatos mais fortes. Mas muitos também admitiriam, se estivessem sendo honestos, que desistir de estar certo é doloroso, e renunciar a seus pontos de vista em relação aos de outros parece uma perda de controle e influência.

Mas, não estando cientes da tensão entre um desejo genuíno de absorver as opiniões dos outros e a necessidade de estar certo, os líderes podem fingir que escutam enquanto tentam atrair os outros para o lado deles sem perceber que estão fazendo isso. Eu assisti isso acontecer em uma reunião de equipe de liderança, enquanto os chefes de marketing e vendas tentavam resolver um impasse comum. Tentando parecer conciliador e de mente aberta, cada um tentaria “resumir” a opinião do outro com afirmações como: “Então, o que eu ouço você dizer é a única maneira de você concordar com essas cotas é se …” e “Eu estou realmente tentando entender sua opinião sobre isso, dado que no mês passado você parecia estar mais alinhado com… ” e “Eu sinto que você está realmente frustrado agora, e eu adoraria encontrar uma solução que pudesse funcionar para nós dois, se pudéssemos apenas concordar que… ”Ambos acreditavam que estavam genuinamente interessados em encontrar um compromisso mutuamente aceitável. Mas ninguém na sala viu dessa maneira e nenhum deles acreditou no outro. Se você tem opiniões fortes ou uma agenda crítica, seja o dono. Isso não significa que você não se importa com o que os outros pensam. Trabalhar para impedir que seus pontos de vista fortes apareçam como se você estivesse engajando outras pessoas nunca funciona, mesmo que isso signifique bem. As pessoas estão mais propensas a acreditar que você está aberto para ouvir suas ideias se elas acharem que você foi direto sobre onde você está.

Uma necessidade de aprovação vestida como autoconsciência. Os líderes conscientes de si detectam como os outros os experimentam, solicitam ativamente o feedback crítico de outras pessoas e reconhecem com precisão seus pontos fortes e fracos. Mas quando alimentada por um desejo inabalável de aprovação, a autoconsciência pode distorcer o auto envolvimento. Um executivo, que se orgulhava de sua autoconsciência astuta, regularmente pedia feedback à sua equipe, acreditando que ele realmente queria (e em algum nível, ele provavelmente o fez). Mas o que viram foi um pedido neurótico de afirmação. Em uma entrevista de diagnóstico, um relato direto me informou: “Toda vez que ele pergunta como eu estou, todos sabemos que a melhor coisa a fazer é dizer ‘Ótimo’, para que possamos continuar com o nosso dia.” Já vi líderes começarem longos discursos com declarações como: “Eu sei que às vezes fico impaciente. Quando faço isso, quero que você me chame”, e depois pergunta obsessivamente:“Estou sendo muito impaciente?” Mesmo quando a impaciência pode realmente ser justificada. Todo líder é inseguro sobre alguma coisa. Líderes genuinamente autoconscientes encaram essa insegurança de frente e não sobrecarregam os outros.

Nossa capacidade de expressar a inteligência emocional às vezes é prejudicada por necessidades emocionais não saudáveis e não reconhecidas. Se você quiser realmente empregar habilidades efetivas de inteligência emocional, preste atenção às cicatrizes e vazios não endereçados que espreitam sob a superfície de sua paisagem emocional interna. Cuide de forma honesta e cuidadosa, e você será capaz de manter credibilidade e relacionamentos fortes com os outros.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/05/is-your-emotional-intelligence-authentic-or-self-serving