Que a execução da estratégia é um dos maiores desafios organizacionais não é novidade. As causas das estratégias descarriladas foram bem relatadas – desde não serem realmente estratégias, passando por disfunções e desalinhamentos organizacionais, até foco interno excessivo.

Mas há (pelo menos) mais uma pedra para virar na busca por respostas, e está dentro do próprio líder.

Os efeitos da personalidade de um líder na cultura de uma organização foram compreendidos há muito tempo. Mas acreditamos que algumas falhas de personalidade têm um impacto desproporcionalmente negativo na qualidade e execução das escolhas estratégicas – em particular, onde focar, como competir e o que construir (e descartar).

Descobrimos que apenas quando os líderes precisam trazer seu “jogo A”, eles entram em seu próprio caminho. Pode ser a excitação ou o medo que reduz sua capacidade de autorregular suas reações. Em vez de pensar com clareza, eles adotam hábitos influenciados por “falhas de personalidade” mais profundas e bem reforçadas – ou, em alguns casos, patologias de liderança. Eles são muito mais do que apenas aborrecimentos, pois lançam uma grande sombra sobre suas organizações, contribuindo para falhas no design e na execução da estratégia.

Com base em nossos 60 anos de experiência combinados, identificamos quatro falhas de personalidade de líderes e seus impactos específicos na estratégia. Para cada tipo, definimos ações mitigadoras que os líderes podem realizar.

O Líder Superconfiante e Cronicamente Certo

Um líder superconfiante e cronicamente certo tem a tendência de prometer demais e desenvolver estratégias irrealistas. Isso cria ansiedade desnecessária para as pessoas encarregadas de sua execução. Esses líderes também sofrem de miopia e superdeterminismo, alheios ao impacto de tendências de longo prazo, dinâmicas complexas e interrupções de novos participantes. Quando eles percebem o que está acontecendo, geralmente é tarde demais para responder.

Um dos clientes de David, John, era o CEO de uma organização de médio porte. Ele fez declarações ousadas e provocativas sobre o futuro e não deu ouvidos a pontos de vista alternativos. Em vez de motivar sua equipe, ele estava perto de aliená-los. David sugeriu um primeiro movimento que aumentaria sua consciência de seu contexto sem exigir que ele fizesse uma mudança dramática: nomear um consultor experiente da indústria que ele respeitasse para ser seu mentor. Isso criou um espaço seguro para John refletir sobre a validade das suposições que havia embutido em seus planos.

Se você se inclina para a confiança excessiva em suas opiniões, aqui estão algumas maneiras de mitigar a certeza crônica:

• Orquestrar o debate e a dissidência. Peça explicitamente diferentes pontos de vista no início das sessões e diga que não há problema em discordar. Indo um passo adiante, implante equipes separadas – compostas por pessoas com experiências, conhecimentos e estilos diferentes – para “lançar” ideias umas contra as outras.
• Reúna pessoas com coragem para desafiá-lo. Proteja-se contra a tentação de trabalhar com pessoas de “sim”. Encontre pessoas que confiem em suas habilidades e se sintam confortáveis com a pele e incentive-as a falar quando discordarem de você. Tranquilize-os de que suas opiniões serão ouvidas e respeitadas.
• Mergulhe em desenvolvimentos externos. Invista tempo para identificar sinais fracos, especialmente sobre o comportamento do consumidor e inovação tecnológica; observar os movimentos do competidor; e converse com as principais partes interessadas para compreender totalmente seus interesses.
• Convide vozes externas. Contrate conselheiros e ex-executivos que tenham experiência e desapego para fazer suposições limitantes ou falsas e desafiar movimentos imprudentes.

O Líder Impulsivo

Todos nós vimos o líder com “síndrome do objeto brilhante”. Eles não conseguem resistir à excitação de uma nova ideia ou da última moda. Eles anseiam pela adrenalina de ser pioneiros no que ainda não foi feito. Nesse processo, eles exaurem suas organizações, comprometem demais os recursos e prometem demais aos clientes e acionistas. Eles tendem a falar em declarações chamativas e hiperbólicas que levam as pessoas ao frenesi de excitação. Isso logo morre quando eles percebem o padrão de abandonar a grande ideia da semana passada para buscar a próxima. Em vez disso, eles esperam, incapazes de manter o foco em algo por tempo suficiente para ver o que está acontecendo.

Um dos clientes de Ron, Eduardo, era presidente de divisão de uma empresa global de vestuário. Ele se orgulhava de seu sucesso empresarial ao lançar novos produtos e influenciar as tendências da moda. Mas sua incapacidade de conter sua impulsividade com a disciplina necessária para enxergar as estratégias revelou-se custosa. Os depósitos ficaram cheios de estoque rejeitado por compradores de varejo que começaram a perder a fé nas marcas de Eduardo. Quanto mais desesperado ele se sentia, mais impulsivo ele se tornava. Em última análise, a melhor solução era encontrar uma função mais adequada aos pontos fortes criativos de Eduardo em outra parte da empresa.

Se você luta para resistir à “próxima novidade”, aqui estão algumas abordagens a serem consideradas:

• Insira tempo e dados nas decisões estratégicas. Crie fatores de bloqueio em seu processo – coisas que o forçam a fazer uma pausa. Em particular, exija que outros tragam bases de fatos concorrentes para a mesa e dê tempo suficiente no processo de tomada de decisões estratégicas para um debate adequado. Isso ajudará a testar suas ideias antes de colocá-las em prática.
• Crie disciplina extra no processo de estratégia e permita que outros o executem. Como dar as chaves do carro para um motorista designado em uma festa, é importante reconhecer que, embora seus instintos possam gerar muitas ideias criativas, você não é a pessoa mais adequada para comandar o processo de estratégia. Cerque-se de líderes disciplinados que possam desenvolver, interrogar e pilotar oportunidades estratégicas de maneiras que você naturalmente evitaria. Isso permitirá que suas opiniões sejam testadas abertamente, construindo confiança ao longo do caminho.
• Índice excessivo de fatores de risco e requisitos de recursos. Esteja especialmente atento aos riscos inerentes às suas ideias. Invista tempo para identificar a verdadeira escala de capacidades e recursos necessários para executá-los. Ouça um pouco mais de perto os pessimistas para entender os riscos completamente.
• Chegue ao centro de sua onda de adrenalina. Há algo de viciante no surgimento de uma nova ideia e na ressaca de dopamina resultante. Explore suas motivações para descobrir que necessidade mais profunda sua compulsão pode atender. No caso de Eduardo, aprendemos que sua identidade estava tão enraizada em ser um pioneiro da moda que a noção de construir a partir de ideias existentes o fez se sentir inadequado.

O Líder Rigidamente Controlador

Alguns líderes criam um ambiente altamente controlado. Tudo – e todos – funcionam de uma maneira prescrita. Eles lutam para acomodar visões novas ou não tradicionais. Isso silencia as vozes dos funcionários, que por sua vez produzem estratégias de baixo risco, apenas incrementais, a fim de evitar a crítica exigente de seu líder. Eles evitam apresentar ideias criativas. Quando chega a hora de executar, a organização temerosa se esquiva de tentar qualquer coisa nova, tornando as mudanças muito mais lentas, senão impossíveis.

Sarah, uma das clientes de David, tinha todas as características de ser uma líder controladora. As reuniões eram orquestradas com precisão, seu diário bem administrado e as pessoas com quem ela interagia escolhidas cuidadosamente. Ela se viu excluída de discussões criativas, enquanto outros descartavam sua capacidade de explorar além de seu alcance. Manter esse nível de controle era exaustivo para ela (e para todos que a apoiavam) e prejudicava sua saúde. Retornando ao trabalho após uma longa doença, ela descobriu que seus subordinados diretos tiveram um bom desempenho em sua ausência. Isso a levou a reexaminar onde poderia liberar o controle e explorar melhores usos de seu tempo.

Você pode mitigar sua tendência ao controle excessivo, aprendendo a:

• Aumentar a transparência. Compartilhe mais informações e percepções sobre o desempenho dos negócios e o andamento das atividades. Isso gera confiança e com a participação do tempo de outras pessoas, o que pode reduzir os sentimentos de incerteza e medo dos motivos dos outros.
• Assumir riscos calculados. Identifique situações que não sejam sensíveis ou materiais para experimentar novas maneiras de compartilhar responsabilidades e empoderar outras pessoas.
• Testar ideias com colegas de confiança. Aprenda a comunicar seus pensamentos e ideias às pessoas que você respeita. Abra este círculo para outras pessoas ao descobrir que esse diálogo melhora a qualidade das ideias e aumenta a adesão.
• Examinar sua aversão à curiosidade. Reserve um tempo para refletir sobre episódios em sua carreira – e vida – que podem explicar seu comportamento controlador. Você estava espelhando o estilo do seu chefe? O controle foi sua resposta ao sentir-se um impostor? Quando você mostrou alguma curiosidade, foi castigado? Pergunte a si mesmo o quanto essa experiência o impede de ter o melhor desempenho possível. E, acima de tudo, decida o que você quer deixar para trás.

O Líder Inseguro

Enquanto todo líder enfrenta uma crise de confiança em algum momento, alguns líderes vivem com um sentimento paralisante de dúvida sobre si mesmo. Eles se preocupam com o que os outros pensam deles e esperam ansiosamente ser insuficientes. Muitos encontram maneiras de mascarar esses sentimentos mais profundos com uma cara de jogo confiante e um comportamento medido. Alguns são excessivamente confortáveis e agradáveis. Ao adquirir a consideração dos outros com benevolência, eles reduzem seus medos mais profundos de fracasso e rejeição.

Esses líderes têm um efeito particularmente nocivo na estratégia. Eles são frequentemente aproveitados por líderes mais agressivos que os persuadem a dizer sim a todas as ideias que lhes são oferecidas. Além disso, muitos têm tanto medo do fracasso que acabam com uma “paralisia da análise” e esforços infinitos de mitigação de riscos que só eles podem ver. Freqüentemente, eles se referem aos fracassos do passado como a base de suas preocupações com os riscos, independentemente de há quanto tempo eles ocorreram ou de quanto tenha sido aprendido desde então.

Linda, uma ex-cliente de Ron, é um bom exemplo. Ela era a diretora de marketing de uma empresa de energia limpa em crescimento, contratada para reposicionar a marca da empresa para atender a uma variedade de novos mercados. Seu histórico a preparou bem para o papel, mas sua ansiedade sobre o fracasso corroeu a confiança dos outros. O CEO esperava que ela aparecesse com ideias e recomendações bem formadas, mas ela continuou apresentando “rascunhos” sob o pretexto de envolver a equipe para obter sua propriedade. Eles interpretaram o que realmente era: uma necessidade insaciável de aprovação e afirmação. Suas inseguranças levaram a vários atrasos no lançamento no mercado e mensagens de marca pouco claras. Felizmente, Ron foi capaz de ajudá-la a chegar à raiz de seus medos e pivotar, recuperando um pouco do terreno perdido.

Se você sofre de uma sensação ansiosa de dúvida sobre si mesmo, aqui estão algumas maneiras de reduzir o impacto na estratégia:

• Vá ao fundo de seus medos. Seja com a ajuda de um coach ou terapeuta, reconheça que a insegurança generalizada é um sinal de problemas mais profundos não resolvidos. Linda foi capaz de identificar as origens de sua necessidade de aprovação dos outros e, como resultado, ganhou um senso mais objetivo de suas próprias habilidades.
• Faça cenários de pior e melhor caso. Em vez de catastrofizar sobre o fracasso iminente, os líderes inseguros devem empregar o uso de dados confiáveis para construir cenários realistas sobre os inúmeros resultados potenciais de uma estratégia em consideração.
• Reformule a conversa para oportunidades. Em vez de permanecer fixado no que pode dar errado ou como os outros podem vê-lo de forma negativa, force-se a olhar para o lado positivo das oportunidades que você está explorando. Qual é o melhor resultado possível? Como a organização poderia se beneficiar? Como isso pode colocá-lo em uma luz positiva?
• Reviva os sucessos anteriores. Às vezes, a melhor maneira de contradizer a insegurança hipervigilante é olhar honestamente para seus sucessos anteriores. Onde você enfrentou escolhas semelhantes que deram certo? Que lições dessa experiência podem ser aplicadas agora? Convide um terceiro de confiança para lhe dar uma visão imparcial do seu passado também.

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Todos os líderes chegam com algumas manchas em suas personalidades. Essas partes de nossa humanidade podem ser uma grande fonte de vulnerabilidade e conexão para aqueles que lideramos. Mas quando essas manchas se estendem muito longe, elas podem ser particularmente destrutivas para as visões que estamos lançando e as estratégias que estamos executando. Para alguns, a questão não é “Quem é você?”, Mas “Quem é você quando?” Você já enfrenta muitos obstáculos para dar vida a essas aspirações no cenário competitivo e dentro de sua empresa. Certifique-se de que um desses obstáculos não é você.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/every-leader-has-flaws-dont-let-yours-derail-your-strategy