A chamada “guerra por talentos”, divulgada na mídia desde que foi cunhada pela McKinsey & Company em 1997, está assumindo um significado totalmente novo após a Covid. A competição para encontrar e reter talentos só foi exacerbada à medida que os locais de trabalho mudaram para configurações virtuais e híbridas, mantidas tenuamente unidas pela colaboração remota. A expansão para além das operações tradicionais anula essencialmente muitas práticas anteriores de identificação e promoção de talentos, e o “gerenciar dando uma volta” simplesmente não funciona mais.

Ao mesmo tempo, montanhas de novos dados estão repentinamente disponíveis para ajudar as empresas a responder a perguntas importantes sobre sua força de trabalho e suas necessidades. O surgimento de plataformas de colaboração digital e novos métodos de coleta de dados, junto com novas tecnologias e abordagens inovadoras para encontrar e gerenciar talentos, estão redefinindo como as empresas construirão suas forças de trabalho daqui para frente.

Como uma empresa de gerenciamento de informações com experiência em big data, muitas vezes nos encontramos implementando novas abordagens para identificar talentos para organizações mais inovadoras. E como um CEO em constante busca por talentos, eu vi em primeira mão como os dados podem elevar as práticas de contratação de uma empresa além da típica “abordagem baseada na intuição” para uma decisão baseada em evidências usando indicadores significativos, mas fáceis de ignorar. Com o espírito de iluminar o caminho à frente, eu compilei alguns de nossos principais insights sobre este novo paradigma.

Antes de Procurar em Outro Lugar, Busque Dentro

Embora “construir” em vez de “comprar” não seja um conceito novo na aquisição de talentos, a dificuldade inerente está em vasculhar as fileiras atuais de sua força de trabalho para encontrar o mais adequado para a nova posição. Contratações internas, em média, recebem avaliações de desempenho mais altas e custam menos do que suas contrapartes externas, mas 60% dos gerentes de contratação sugerem que o recrutamento interno poderia ser melhorado identificando melhor as habilidades dos funcionários existentes. Felizmente, duas tendências digitais se uniram no ano passado para tornar a tarefa de identificar talentos internos muito mais fácil.

Primeiro, o trabalho remoto aumentou o volume total de comunicações digitais e produtos de trabalho gerados pelos funcionários, impulsionado pela adoção em massa de plataformas de colaboração como Microsoft Teams e Slack. Em segundo lugar, como as organizações geralmente são obrigadas a gerenciar esses “dados não estruturados” para litígios, conformidade, manutenção de registros e privacidade, algumas deram a próxima etapa de aproveitá-los para obter insights ou “análise de pessoas”. Os dados dos funcionários representam as chaves para o lado humano do reino corporativo e, a partir deles, praticamente todos os aspectos do desempenho podem ser analisados usando a tecnologia disponível hoje.

Lembre-se de Que a Tecnologia é Sua Amiga

A utilidade da análise de pessoas só recentemente veio à tona, mas as organizações já começaram a analisar e-mails e outras mensagens para conduzir melhores decisões internas de contratação e promoção. Por exemplo, funcionários de alto desempenho geralmente deixam trilhas de comunicação eletrônica que cruzam as fronteiras departamentais e os colocam no centro de redes informais – que podem ser identificadas por meio de análises de pessoas. Da mesma forma, especialistas no assunto podem ser encontrados por meio de análises lexicais e pelo exame de critérios como quem recebe mais perguntas de outros funcionários. As organizações que aproveitam esses insights podem reduzir significativamente o nível de dificuldade envolvido em encontrar talentos internos e combiná-los com oportunidades de promoção.

As organizações estão repletas de novas posições não preenchidas e posições antigas que podem ter perdido importância em um ambiente virtual. Considere o representante de vendas de campo cujo conjunto de habilidades tornou-se subutilizado ou o departamento encarregou de gerenciar a tecnologia e infraestrutura no local que estão sendo substituídas pela adoção da nuvem. Observando as mudanças no volume, direção e sentimento da comunicação, as organizações podem identificar os funcionários cujas funções foram mais afetadas. Um programa para reposicionar e promover funcionários comprovados para funções de maior impacto pode aumentar a agilidade corporativa e deve ser a primeira etapa necessária ao buscar – e redefinir – talentos.

Modifique o Quebra-Cabeça Organizacional Corporativo

Além da avaliação de desempenho, questões fundamentais agora podem ser abordadas por meio de análises de pessoas. O fluxo de comunicação pode nos dizer muito sobre como uma organização realmente opera, mas muitas vezes é obscurecido por um organograma rígido e desatualizado. Mas, ao olhar para o quebra-cabeça inteiro, as empresas podem começar a entender as peças que possuem, as peças de que precisam e como elas se encaixam. Que redes informais estão em jogo que contribuem para o desempenho individual, departamental e de toda a empresa? Como a empresa pode identificar e nutrir os “impulsionadores e agitadores” e garantir que eles não sejam esquecidos ou, pior, perdidos inadvertidamente? Esse tipo de análise de recursos humanos pode ter um impacto significativo e imediato no desempenho corporativo.

O escopo da aquisição de talentos também pode ser redefinido pela tecnologia, por meio da preservação do conhecimento e da memória corporativa. Por exemplo, a capacidade de analisar “Quem sabe o quê?” pode aliviar a perda constante de conhecimento institucional por meio da saída de funcionários-chave, incluindo aqueles que se aposentam. Para citar um exemplo, um aplicativo de software desatualizado em execução em um banco começou a apresentar problemas e uma rápida varredura de dados identificou o especialista que havia se aposentado recentemente. Era uma simples questão de oferecer-lhe um contrato para resolver o problema.

Os casos de uso possíveis são limitados apenas pela imaginação. Por exemplo, as políticas de recrutamento de vendas de RH podem mudar drasticamente quando a gestão é capaz de rastrear e analisar a qualidade e a quantidade de atividade de novos vendedores, prevendo assim a probabilidade de sucesso ou fracasso em apenas um ou dois meses. Simplificando, os riscos e custos de erros de contratação são drasticamente reduzidos quando uma empresa pode avaliar o desempenho com rapidez e confiança.

Uma nota de advertência: a privacidade do funcionário deve estar sempre em mente. Embora a tecnologia possa representar tanto oportunidades quanto desafios, vale a pena ressaltar que o forte controle da tecnologia de dados pode ser usado para ajustar o grau de privacidade em direção à zona de conforto.

O Caminho (Virtual) à Frente na Gestão de Talentos

A tecnologia está renovando a aquisição e gestão de talentos. Devemos estar cientes das ramificações e abraçar ou se preparar para o impacto. No lado positivo, há uma nova transparência na dinâmica humana que pode permitir o próximo nível de gerenciamento, especialmente em nossos novos ambientes virtuais impactados pela Covid, onde a tecnologia agora tece a teia invisível que mantém a rede humana unida. Outros benefícios incluem a esperança de que a análise seja mais neutra do que muitos dos métodos subjetivos usados hoje. Por outro lado, é importante ter em mente que o poder dessa tecnologia pode ser facilmente abusado sem supervisão diligente.

Soluções estão sendo ativamente desenvolvidas para muitas áreas de gestão de talentos de RH ainda presas nas sombras. A tecnologia pode ser a vela, mas você precisa acertar o fósforo para iluminar suas opções – e acender o brilho que nutre seu pool de talentos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/a-data-driven-approach-to-identifying-and-retaining-top-employees