A fronteira entre trabalho e casa nunca foi uma linha clara. Mesmo quando estou no escritório, por exemplo, estou de plantão se algum dos meus quatro filhos precisar de mim. Lembro-me de como era difícil fazer as coisas nos meus primeiros dias na Microsoft quando eles eram bebês – eu tinha muito tempo livre enquanto eles cochilavam ou brincavam, mas não podia usar esse tempo produtivamente porque poderia ter que largar tudo para atendê-los a qualquer momento.

Dizem que a necessidade é a mãe da invenção e, como mãe e pesquisadora, tentar administrar a fronteira entre o trabalho e a casa trouxe muita invenção para minha vida. Por exemplo, enquanto a maioria das pesquisas de produtividade tende a se concentrar na eliminação de distrações, comecei a imaginar o que poderíamos fazer se usássemos os micromomentos que temos a cada dia de forma produtiva. Isso me levou a desenvolver abordagens para quebrar algoritmicamente as tarefas em microtarefas que se encaixam mais facilmente na maneira fragmentada como realmente trabalhamos. O conceito resultante, que chamamos de microprodutividade, expandiu a maneira como pensamos sobre produtividade na Microsoft.

Avance para 4 de março de 2020, quando a fronteira entre trabalho e casa realmente caiu e a Microsoft enviou seus funcionários da área de Seattle para trabalhar em casa. Não sabíamos disso na época, mas estávamos no início de uma das maiores interrupções do trabalho em gerações, e isso criou uma oportunidade para expandirmos mais uma vez nosso conhecimento sobre produtividade. Centenas de pesquisadores da Microsoft, LinkedIn e GitHub se uniram para formar a maior iniciativa de pesquisa na história da Microsoft, agora chamada de “Novo Futuro do Trabalho”. Juntos, enquanto descobríamos como trabalhar em casa e nos esforçávamos para cuidar das crianças, realizamos mais de 50 projetos de pesquisa sobre trabalho remoto.

Apesar de um ano e meio de pesquisa, é quase impossível prever como será o trabalho daqui a alguns meses, quanto mais anos. Vemos, por exemplo, que enquanto as pessoas sentem falta de muitas coisas sobre como trabalhar no escritório, a ideia de perder a flexibilidade do trabalho remoto é assustadora; O CEO Satya Nadella chama isso de “paradoxo híbrido”. Mas a pesquisa aponta para uma necessidade clara de os gerentes criarem uma nova definição de produtividade que considere o paradoxo híbrido – um que não só leva em consideração o quanto as pessoas fazem, mas como elas realmente trabalham quando a fronteira entre trabalho e casa não existe mais.

Uma Nova Definição de Produtividade

A produtividade do trabalhador da informação é difícil de definir e medir, mas os pesquisadores usam dois tipos principais de dados para aproximá-la: 1) dados do trabalhador auto-relatados, ou perguntando às pessoas se elas se sentem produtivas, e 2) dados da atividade do trabalhador, ou contando o número de e-mails enviados ou linhas de código escritas. Quando as empresas se distanciaram pela primeira vez, muitos ficaram surpresos ao ver que essas métricas padrão de produtividade continuavam altas. Por exemplo, um ano após o início da pandemia, a pesquisa Work Trend Index da Microsoft mostrou que a produtividade autoavaliada de mais de 30.000 trabalhadores globais externos à Microsoft permaneceu a mesma ou superior. A pesquisa anual com funcionários da Microsoft mostrou resultados semelhantes.

Olhando para os dados de atividade, um estudo em uma divisão da Microsoft mostrou que o número de recursos verificados pelos desenvolvedores por hora aumentou 1,5%, enquanto o tempo de foco aumentou 6%. Os repositórios no GitHub também apresentaram atividade estável ou crescente.

Mas quando olhamos para a pesquisa mais de perto, fica claro que essas métricas não contam toda a história. À medida que o trabalho penetrava em nossas casas, os limites úteis começaram a se confundir. Quase metade (49%) dos funcionários da Microsoft em um estudo relatou trabalhar mais horas, e apenas 9% relatou trabalhar menos. Em um estudo global com funcionários externos à Microsoft um ano após o início da pandemia, 54% disseram que se sentiam sobrecarregados e 39% relataram sentir-se exaustos.

Também perdemos muitos dos benefícios de trabalharmos juntos no escritório. Os participantes de nossos estudos relataram que o trabalho criativo, como brainstorming em grupo, era mais difícil quando remoto. Há também evidências crescentes de conexão perdida com colegas de trabalho. Um artigo recente que publicamos na Nature Human Behavior descobriu que nossas redes de trabalho estão se tornando mais isoladas, apresentando riscos à inovação, transferência de conhecimento e, em última instância, produtividade.

Estudo após estudo mostrou que não é suficiente ser guiado por medidas simples de produtividade enquanto descobrimos como mudar para o trabalho híbrido. Embora possa ser tentador equiparar os altos níveis de atividade dos funcionários ao sucesso, fazer isso ignora os fatores que impulsionam a inovação sustentável de longo prazo. Devemos expandir a maneira como pensamos sobre produtividade para focar no bem-estar, nas conexões sociais e na colaboração e na inovação que elas trazem para impulsionar o sucesso dos negócios.

Trabalhando Com Esta Nova Definição

Com base no que estamos vendo na pesquisa, aqui estão algumas maneiras pelas quais os gerentes podem abraçar uma visão mais ampla da produtividade em um mundo híbrido – que promova o bem-estar, a colaboração e a inovação para você e sua equipe.

Bem-estar

Apesar do burnout que muitos de nós sentimos, o ambiente híbrido oferece uma oportunidade para criar uma abordagem de trabalho mais sustentável. Tanto o trabalho remoto quanto o presencial têm vantagens e desvantagens distintas e, em vez de esperar os mesmos resultados de cada um, podemos desenvolver o que os torna únicos.

Quando estiver no escritório, priorize relacionamentos e trabalho colaborativo, como brainstorming em torno de um quadro branco. Ao trabalhar em casa, incentive as pessoas a planejarem seus dias de forma a incluir outras prioridades, como família, boa forma ou hobbies. Eles devem tirar uma soneca se precisarem e sair de casa entre as reuniões. Estudos do cérebro mostram que mesmo intervalos de cinco minutos entre reuniões remotas ajudam as pessoas a pensar com mais clareza e reduzir o estresse.

Da mesma forma, esteja atento aos riscos que cada tipo de trabalho acarreta. As pessoas podem evitar as longas viagens que costumavam ter, escalonando seus horários para evitar o trânsito. Incentive-os a estabelecer limites em casa para que não trabalhem todas as horas do dia só porque podem.

O truque é descobrir o que funciona para cada indivíduo. Um tema-chave em nossa pesquisa é que existem enormes diferenças individuais em se e como o trabalho remoto pode ser eficaz. As pessoas têm experiências diferentes dependendo de sua gestão na empresa, onde moram e seu gênero, raça ou função. Mesmo indivíduos com contextos semelhantes têm experiências idiossincraticamente diferentes. Por exemplo, alguns funcionários da Microsoft citam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e o tempo de foco como motivos para ir para o escritório, enquanto outros citam exatamente essas coisas como motivos para trabalhar em casa.

Nos próximos meses, peça às pessoas que reservem um tempo para refletir sobre quando e onde se sentem mais ou menos produtivas. Peça-lhes que se perguntem: Parece que trabalho melhor de manhã ou à noite? Quando trabalho em um determinado local, há menos interrupções? Eu me sinto mais focado?

Colaboração

Na Microsoft, os principais motivos pelos quais os funcionários desejam voltar para o escritório são a colaboração e as conexões sociais. Mas se alguém vai para o escritório em um dia em que o resto da equipe trabalha de casa, eles não terão essas interações pessoais. Um aspecto fundamental para tornar o trabalho híbrido produtivo é encontrar um meio-termo entre estilos de trabalho individuais e necessidades da equipe.

Uma maneira de fazer isso é fazendo acordos de equipe. Na Microsoft, pedimos a cada equipe que crie um conjunto de normas de equipe que definam como eles gostariam de trabalhar juntos em nosso local de trabalho híbrido. As pessoas podem compartilhar como funcionam melhor. As equipes podem estabelecer dias sem reuniões ou planejar reuniões presenciais regulares da equipe. Para evitar que o horário de trabalho flexível de uma pessoa se transforme nas mensagens fora do expediente de outra, os gerentes podem definir normas sobre os horários em que as respostas são esperadas.

Também é importante garantir que as reuniões híbridas sejam tão inclusivas e intencionais quanto possível. Use um recurso de levantar a mão para garantir que todos tenham a chance de falar e, se você estiver usando o bate-papo da reunião, atribua um moderador que seja diferente da pessoa que comanda a reunião para acompanhar o bate-papo e trazer os principais assuntos para a conversa. Essas coisas são particularmente importantes se as pessoas remotas forem mais jovens do que as que estão na sala. Outras coisas que estamos experimentando incluem pedir aos participantes pessoalmente para ingressar nas reuniões assim que chegarem à sala de reunião para que os participantes remotos sejam incluídos no bate-papo pré-reunião. Os participantes presenciais também podem querer entrar em seus laptops individuais para que os participantes remotos tenham uma visão melhor deles.

De acordo com a antiga definição de produtividade, coordenar a colaboração da equipe em torno de estilos de trabalho individuais e pensar seriamente se sua equipe deveria mudar suas práticas de reunião pode ter parecido desnecessário, exigir muita manutenção ou até mesmo estranho. Com a nova definição de produtividade em mente, essas atividades são essenciais.

Inovação

No sentido mais simples, a inovação muitas vezes requer que as pessoas se reúnam para trocar e prototipar ideias e debater soluções, equilibradas com tempo para foco e reflexão individual. Se bem feito, o trabalho híbrido pode criar exatamente essas condições. Se feito de forma errada, essas conexões sociais importantes podem corroer e impactar a inovação. Pensar na produtividade de forma mais ampla – otimizando para as condições que estimulam a inovação – pode ajudar na proteção contra esses riscos.

Primeiro, considere que trabalho deve ser feito remotamente ou pessoalmente. O trabalho remoto é ótimo para produtividade individual e tarefas rotineiras, enquanto tarefas que dependem extensa e dinamicamente de outras pessoas e tarefas criativas como brainstorming e resolução de problemas são onde a colaboração pessoal prospera. Por exemplo, o início de um grande projeto é um grande motivo para se reunir pessoalmente, mas uma vez que os problemas são formalizados, os fluxos de trabalho padronizados e as responsabilidades estabelecidas, muitos projetos mudam para um modo vagamente acoplado, onde o trabalho remoto pode ser mais eficaz.

Da mesma forma, conheça novas pessoas pessoalmente. Reunir-se quando uma equipe é estabelecida e incentivar os novos contratados a passar um tempo no escritório pode criar conexões sociais fundamentais que alimentam a inovação e os atendem bem no trabalho remoto que se segue.

Finalmente, incentive sua equipe a construir relacionamentos com pessoas fora de seus círculos imediatos no trabalho. Esses laços fracos são essenciais para a inovação porque são a melhor maneira de acessarmos novas informações, seja uma nova ideia, acesso a um colaborador em potencial ou uma nova oportunidade de causar impacto. Enquanto estiver no escritório, crie oportunidades para que sua equipe converse e aprenda com pessoas com quem nunca trabalhou antes. Você também pode construir laços fracos de forma proativa enquanto trabalha remotamente, incentivando conversas triviais no início das reuniões, pedindo a pessoas de outras equipes que compartilhem aprendizados e buscando feedback diversificado.

Embora muitas coisas sejam incertas quando olhamos para o futuro, nosso trabalho não é prever o futuro do trabalho – é ajudar a moldá-lo. Como muitos de nossos clientes, e a própria Microsoft, mudarão para o trabalho híbrido nos próximos meses, usaremos essa definição abrangente de produtividade não apenas para orientar a maneira como trabalhamos, mas para impulsionar a inovação em nossas ferramentas que mais de um bilhão de pessoas usam para fazer o trabalho.

No final, saberemos que tivemos sucesso se o trabalho for melhor do que antes – não apenas em termos de métricas de curto prazo, mas em ajudar as pessoas, equipes e organizações a serem produtivas e atingirem seus objetivos de uma forma que também apóia o bem-estar, a colaboração e a inovação.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/lets-redefine-productivity-for-the-hybrid-era