Para implementar novos processos, soluções e ideias, alguém precisa expressá-las, chamar a atenção dos gerentes ou obter a ideia ou o problema percebido. Se as pessoas não falam, a mudança não acontece, e é por isso que líderes e organizações tentam incentivar as pessoas a falar e contribuir com suas ideias.

Subjacente a muitos desses esforços, porém, há uma suposição intuitiva, porém enganosa, que é a de que falar é o mesmo que não ficar calado. A expectativa, portanto, é que, se você incentivar as pessoas a se manifestarem e contribuírem com suas ideias e opiniões, ninguém permanecerá em silêncio quando tiverem uma ideia que você não considerou ou um problema que não detectou.

Embora a suposição pareça razoável, as conclusões do nosso projeto de pesquisa mais recente, publicado no Academy of Management Journal, sugerem que não é verdade. A partir de nossa meta-análise de vários estudos envolvendo milhares de entrevistados de diferentes contextos, descobrimos que até que ponto ou com que frequência uma pessoa fala com ideias ou problemas construtivos no trabalho (voz) é quase completamente independente da extensão a que quais ou com que frequência intencionalmente retêm ideias ou problemas (silêncio). De fato, em vários estudos e organizações incluídos em nossa meta-análise, vimos que as pessoas frequentemente ofereciam ideias para ajudar suas equipes, mesmo quando silenciavam seus medos.

Por que isso acontece?

Realizamos um estudo de acompanhamento com 405 funcionários de diferentes empresas durante um período de seis meses. O que descobrimos é que as pessoas são motivadas a se manifestar caso acreditem que sua contribuição terá impacto na organização e que serão recompensadas por essa contribuição. Por outro lado, se as pessoas falham em sinalizar um problema ou uma ideia ao chefe, depende em grande parte se elas acham que haverá repercussões para fazê-lo – serão evitadas ou até mesmo demitidas?

Também descobrimos que as pessoas que se mantinham caladas eram muito mais prejudiciais ao bem-estar do que as que não usavam ideias. Analisamos especificamente o burnout, que é definido como uma forma intensa de fadiga no trabalho, caracterizada por exaustão emocional e abstinência. Se não falar fosse o mesmo que ficar calado, cada um produziria a mesma quantidade de estresse e burnout.

Eles não. Os funcionários que relataram não ter contribuído com suas ideias (voz baixa), mas também não ficaram em silêncio se sentiram necessário sinalizar um problema ou questão (baixo silêncio), não sofreram tanto burnout quanto os funcionários que relataram o silenciamento automático (alto silêncio) sobre problemas, mesmo que essas pessoas também falassem com frequência (voz alta). E isso faz sentido quando você pensa um pouco mais: as pessoas podem viver mais facilmente com letargia ou falta de entusiasmo (não sendo incentivadas a contribuir) do que com medo (se preocupando em apontar um problema).

O que você deve fazer sobre isso?

Comece observando e percebendo como as pessoas interagem quando as ideias são comunicadas ou os problemas são levantados. Além disso, pergunte ao seu pessoal, por meio de pesquisas anônimas, o quanto eles falam ou permanecem calados em cenários específicos. Isso pode ajudá-lo a identificar os diferentes tipos de problemas que as pessoas escolhem expressar ou permanecer em silêncio sobre.

No futuro, você deve adotar abordagens distintas para gerenciar a voz e o silêncio nas situações problemáticas que você identificou. O gerenciamento de voz deve se concentrar em melhorar o impacto percebido das pessoas, sua sensação de que falar vai fazer a diferença. O gerenciamento do silêncio deve se concentrar na criação de segurança psicológica, garantindo que haja espaços seguros para levantar questões difíceis e sensíveis. Aqui estão alguns princípios básicos para você começar:

Gerenciando a voz

• Consulte: Antes das reuniões, convide explicitamente as pessoas a terem ideias, sugestões e preocupações. Pedir os sinais de sugestões deles indica que você se importa e provavelmente tomaria uma ação, mas um número surpreendente de líderes evita solicitar sugestões.
• Considere: Pedir idéias e depois ignorá-las pode sair pela culatra; as pessoas entendem que nem todas as ideias serão implementadas, mas querem saber que sua voz foi ouvida. Você diz às pessoas que prestou atenção ao que elas expressaram?
• Comunique: Acompanhe para que as pessoas saibam o que aconteceu com suas ideias. Você pode até fazer disso um evento ou comunicação de rotina, que também é uma boa maneira de responsabilizar os líderes por fornecerem esse feedback.

Gerenciando o silêncio

• Monitore: Como você e outras pessoas reagem às ideias ou problemas levantados ajuda a determinar a sensação de segurança das pessoas. Cuidado com comportamentos interpessoais negativos, desde zombarias até desligar as pessoas. Dê um bom exemplo e evite que outras pessoas se comportem dessa maneira.
• Proteja: Em muitas empresas, as pessoas estão ansiosas pelas ideias que sugerem. Isso incentiva o silêncio e gera frustração. Você deve proteger as pessoas do sofrimento se elas fizerem uma sugestão razoável sobre a qual você escolhe agir, e que depois der errado. O criador de uma ideia com falha geralmente não é a única fonte da falha.
• Ritualize: O local e o processo podem reforçar ou destruir uma sensação de segurança psicológica. Por exemplo, tenha certas reuniões em um espaço diferente, fora do escritório ou em um arranjo não formal, para indicar que este é um momento para abordar questões que as pessoas geralmente não costumam abordar. De fato, a pesquisa destacou como a criação de um novo espaço simbólico para interações que pode ser desafiador pode promover uma dinâmica mais segura e respeitosa para as equipes organizacionais.
• Enquadre e reformule: Experimentar diferentes enquadramentos de perguntas indica que é seguro falar abertamente. Pesquisas sobre pré-itens, nas quais as pessoas são convidadas a imaginar prospectivamente que um evento negativo já ocorreu, e explicam por que isso aconteceu (em vez de tentar imaginar o que pode dar errado), sugere que isso leva as pessoas a levantarem preocupações que geralmente são retidos. Como outro exemplo, a pesquisa sugere que mudanças simples no enquadramento de uma pergunta de: “o que podemos fazer” para “o que devemos fazer” podem produzir respostas significativamente diferentes.

Os líderes não podem mais assumir que as pessoas que falam com frequência não estão retendo outros problemas; e da mesma forma, se alguém diz pouco, você não pode assumir que eles estão deliberadamente retendo problemas. Como nossa pesquisa documenta, o comportamento externo (voz) costuma estar desalinhado com ideias, sugestões e preocupações particulares que permanecem não ditas (silêncio). Isso significa que os líderes devem entender melhor os fatores únicos da voz e do silêncio e criar mecanismos que garantam que todas as ideias, sugestões e problemas sejam comunicados.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/you-might-not-be-hearing-your-teams-best-ideas